Ajattelua, joka haastaa seuraavan päätöksen.

Melina Näätänen · Rokmindin toimitusjohtaja

Johtajan tehtävä ei ole vain vastata siihen, mikä vaatii huomiota. Hänen pitää myös huomata, mitä kukaan ei vielä kysy. Johtajan älyaika tuo ajattelun, oman ajattelun arvioinnin ja palautumisen osaksi johtamistyötä — ei sen jälkeen tehtäväksi lisäsuoritukseksi.

Kuvitellaan johtaja, jonka päivä onnistuu täydellisesti. Viestit saavat vastauksen. Kokoukset päättyvät ajallaan. Poikkeamat ratkeavat. Illalla hän ei silti osaa sanoa, mitä uutta yrityksen tulevaisuudesta tuli ajatelluksi.

Jokaisella kalenteriin päässeellä asialla oli lähettäjä, määräaika tai puolestapuhuja. Kysymyksellä, jota kukaan ei vielä osannut esittää, ei ollut ketään.

Johtajan älyaika on Rokmindin käsite suojatulle tilalle, jossa johtaja ajattelee olennaista, tutkii omaa ajatteluaan ja välillä irrottautuu aktiivisesta ratkaisemisesta.

Se ei ole palkinto tehokkaasti hoidetun päivän jälkeen. Se on osa työtä, josta johtajalle maksetaan: ymmärtää, analysoida, valita ja johtaa myös sellaista, mikä ei saavu valmiina tehtävälistalle.

Ajattele asiaa — älä vain käsittele sitä

Älyajalle ei tarvitse tulla tyhjin käsin. Valitse kysymys, jonka ratkaisemisella on seurauksia. Miksi asiakas ostaa uudelleen? Miksi kaksi yksikköä tulkitsee saman tavoitteen eri tavoin? Minkä päätöksen tekemistä olemme lykänneet keräämällä lisää tietoa?

Tarkoitus ei ole tuottaa mahdollisimman monta ideaa. Joskus tärkein tulos on huomata, että olemme määritelleet ongelman väärin.

Kuvitteellisessa yrityksessä myynnin hidastuminen näyttää ensin liian vähäiseltä aktiivisuudelta. Ratkaisuksi ehdotetaan lisää asiakaskontakteja. Kun asiakaspalautetta ja toimituslupauksia tarkastellaan yhdessä, huomataankin, että asiakkaat odottavat toimitusvarmuuden parantumista ennen uusia tilauksia. Lisämyynti ei yksin poista kasvun estettä.

Älyaika ei silti tarkoita päätöksenteon loputonta lykkäämistä. Pohdinnan rinnalle tarvitaan kysymys siitä, mitä teemme seuraavaksi. Mitä tietoa puuttuu, kuka selvittää sen ja milloin päätös tehdään?

Ajattele myös ajatteluasi

Seuraava kysymys ei koske enää vain liiketoimintaa vaan tapaa, jolla sitä arvioit. Mitä pidän tässä itsestään selvänä? Puolustanko valintaa siksi, että näyttö tukee sitä, vai siksi, että olin itse tekemässä sen?

Älyajassa metakognitio, oman ajattelun tarkastelu, tarkoittaa käytännöllistä erottelua: mikä on havaintoni, mikä siitä tekemäni tulkinta ja mikä tieto voisi muuttaa tulkintaa. Saman sisäisen puheen jatkaminen pidempään ei vielä ole sen tutkimista.

Jäsennellyistä jälkipuinneista on tutkimusnäyttöä. Tannenbaumin ja Cerasolin meta-analyysi kokosi 46 aineistoa. Järjestelmällinen kokemusten käsittely paransi yksilöiden ja tiimien suoriutumista keskimäärin verrokkiryhmiin nähden. Tutkimus koski jäsenneltyjä jälkipuinteja, ei vapaata ajattelutuntia. ^[1]

Johtamistyöhön sovellettuna olennainen kysymys on, palaammeko vain tapahtumiin vai tutkimmeko niiden kautta omaa päättelyämme. Vaikean päätöksen jälkeen ei riitä kysyä, osuiko lopputulos oikeaan. Kannattaa kysyä myös, mikä perustelu kesti ja mikä ei.

Välillä älä ratkaise mitään

Kolmas tila ei ole vielä syvempää analyysia. Se on hetkeksi irrottautumista työn ratkaisuvaatimuksesta. Kävelyä ilman äänisisältöä. Katseen nostamista näytöltä. Hetki, jossa mitään havaintoa ei tarvitse heti muuttaa tuotokseksi.

Albulescun ja kollegoiden meta-analyysi kokosi lyhyitä taukoja koskevat tulokset 22 riippumattomasta aineistosta. Tauoilla oli pieni myönteinen keskimääräinen vaikutus vireyteen ja väsymykseen. Suoriutumisen kokonaisvaikutus ei ollut tilastollisesti merkitsevä. Virkistyminen ja parempi tulos eivät siis ole sama asia. ^[2]

Vapaa-ajalla tapahtuva työstä irrottautuminen on puolestaan ollut yhteydessä vähäisempään uupumusasteiseen väsymykseen ja parempaan koettuun uneen. Wendschen ja Lohmann-Haislahin meta-analyysissa kyse on pääosin yhteyksistä. Se ei kerro, kuinka nopeasti tietty johtaja palautuu kahden kokouksen välissä. ^[3]

Älyajassa tauolta ei siksi vaadita välitöntä oivallusta. Sen ei tarvitse ansaita paikkaansa sillä, että seuraava päätös syntyy nopeammin.

Mielen hiljentyminen ei ole suoritus

Parhaimmillaan sisäinen suorituspuhe voi hetkeksi hiljentyä. Rokmindin näkökulmasta tätä ei kuitenkaan pidä muuttaa uudeksi vaatimukseksi: hyvän johtajan ei tarvitse pystyä käskystä ajattelemaan ei mitään.

Vuoden 2025 neurokognitiivinen katsaus tarkastelee niin sanottuja mind blanking -kokemuksia, joissa ihminen ei raportoi tiettyä ajatuksen sisältöä. Tutkijat korostavat ilmiön käsitteellistä moninaisuutta. Katsaus ei osoita ajatuksetonta tilaa johtajan palautumistekniikaksi. ^[4]

Siksi tavoite on saada välillä lupa olla ratkaisematta — ei onnistua tietyssä mielentilassa. Ajatuksen ilmaantuminen ei tee tauosta epäonnistunutta. Jos rauhoittuminen ei juuri nyt onnistu, tarvitaan olosuhteiden tarkastelua eikä uutta arvosanaa ihmiselle.

Älyaika on myös organisaation vastuulla

Johtaja ei voi ratkaista älyajan puutetta vain varaamalla kalenteriin tunnin, jos kaikki entinen työ odottaa illalla. Eikä oman ajattelurauhan suojaaminen saa tarkoittaa kiireen siirtämistä muille.

Työterveyslaitoksen aivoergonomian eli kognitiivisen ergonomian näkökulmassa työtä suunnitellaan ihmisen tiedonkäsittelylle sopivaksi. Häiriöitä, keskeytyksiä ja tietotulvaa vähennetään myös yhteisillä käytännöillä, ei ainoastaan yksilön keskittymiskykyä kehittämällä. ^[5]

Käytännössä on sovittava, mitkä asiat voivat odottaa, kuka saa päättää johtajan poissa ollessa ja mikä todella oikeuttaa keskeytyksen. Samat ajattelutyön edellytykset kuuluvat myös muille asiantuntijoille, eivät vain ylimmälle johdolle.

Omistaja ja hallitus voivat kysyä, jääkö johdolle tilaa arvioida yrityksen suuntaa. Johtoryhmä voi sopia, mitä se ei enää nosta tarpeettomasti toimitusjohtajalle. HR voi auttaa tunnistamaan, missä työn vaatimukset, vastuut ja käytettävissä oleva aika ovat ristiriidassa.

Hyvää johtamista ei ole se, että ihminen pystyy loputtomasti palautumaan huonosti järjestetystä työstä.

Kuormituskestävyyttä ei kannata määritellä vain kykynä jatkaa. Johtamisen kannalta olennaista on myös tunnistaa, milloin kuormituksen syytä pitää muuttaa. Älyaika on uskottava vasta, kun sille raivataan tilaa vastuiden, odotusten ja yhteisten tapojen tasolla.

Tee tilaa. Älä lisää tehtävää.

Ensimmäinen askel voi olla yksi suojattu ajattelujakso tulevalla viikolla. Valitse kesto tilanteesi mukaan. Aloita kuitenkin siitä, mitä poistat tai siirrät — älä siitä, mitä mahdutat ennestään täyteen päivään.

Ennen: valitse yksi merkityksellinen kysymys ja kokoa siihen tarvittava aineisto. Sovi, kuka käsittelee kiireelliset asiat ja millä perusteella sinut saa keskeyttää.

Aikana: kirjoita erikseen havainto, tulkinta ja oletus. Nimeä tieto, joka saisi sinut ajattelemaan toisin. Tarvittaessa ajattele yhdessä ihmisen kanssa, joka näkee tilanteen eri suunnasta. Varaa myös hetki, jossa et yritä ratkaista kysymystä.

Jälkeen: kirjaa, mitä ymmärsit toisin ja mitä se muuttaa seuraavassa päätöksessä. Jos kysymys jäi auki, nimeä seuraava selvitettävä asia. Kaikesta ajattelusta ei tarvitse syntyä välitöntä tulosta.

Tämä on Rokmindin käytännöllinen ehdotus älyajan kokeilemiseen, ei tutkimuksella määritelty taukoannostus tai validoitu arviointimenetelmä.

Johtajan älyajan arvoa ei kannata arvioida vain sillä, kuinka paljon saatiin ajatelluksi. Olennaisempaa on, mikä tuli näkyviin, mistä voitiin luopua ja mitä pystytään sen jälkeen johtamaan toisin.

Mikä tärkeä kysymys yrityksessänne jää ilman ajattelijaa, koska kenelläkään ei ole sille tilaa?

Lähteet

Johtajan älyaika on Rokmindin oma käsite. Tutkimuslähteet käsittelevät jäsenneltyä reflektiota, taukoja, työstä irrottautumista, mielen kokemuksia ja kognitiivista ergonomiaa. Ne eivät ole Johtajan älyaika -käsitteen vaikutustutkimuksia.

[1] Tannenbaum, S. I. & Cerasoli, C. P. (2013). Do Team and Individual Debriefs Enhance Performance? A Meta-Analysis. Human Factors, 55(1), 231–245.

[2] Albulescu, P. ym. (2022). “Give me a break!” A systematic review and meta-analysis on the efficacy of micro-breaks for increasing well-being and performance. PLOS ONE, 17(8), e0272460.

[3] Wendsche, J. & Lohmann-Haislah, A. (2017). A Meta-Analysis on Antecedents and Outcomes of Detachment from Work. Frontiers in Psychology, 7, 2072.

[4] Andrillon, T., Lutz, A., Windt, J. & Demertzi, A. (2025). Where is my mind? A neurocognitive investigation of mind blanking. Trends in Cognitive Sciences, 29(7), 600–613.

[5] Työterveyslaitos. Aivotyö sujuvaksi. Kognitiivisen ergonomian tietopankki.

Jari Hellstén · Senior Executive Coach

”Katsotaan sitten joulun jälkeen.” ”Pidetään lomat ensin.” ”Tässä on nyt vähän muutakin.” ”Aikataulutetaan seuraavaan budjettiin.”

Tuttuja perusteluja sille, miksi tärkeäksi koettu asia jätetään odottamaan parempaa aikaa. On niin kiire, ettei ehditä järjestää kehittymiselle olosuhteita. Juostaan pyörän vierellä sen sijaan, että noustaisiin satulaan.

Mutta milloin se parempi aika oikeastaan on?

Kehittämistä järjestetään. Kehittymistä tapahtuu.

Otsikossa puhutaan tarkoituksella kehittymisestä, ei kehittämisestä. Kehittämistä, koulutusta ja valmennusta järjestetään ja budjetoidaan. Kehittymisen mahdollisuuksia puolestaan syntyy tavallisen arjen tilanteissa.

Koemme jatkuvasti asioita, jotka kartuttavat omaa kokemusvarastoamme. Jokainen oivallus ei edellytä erillistä koulutuspäivää. Tarvitsemme myös kulttuurin, jossa pienet havainnot huomataan, kokemuksia tarkastellaan ja arjessa opitulle annetaan tilaa.

Kun tätä tapahtuu pitkäjänteisesti, organisaation osaamispääoma voi kasvaa. Olennaista ei ole vain se, kuinka paljon kehittämistä järjestetään, vaan myös se, mitä ihmiset omassa työssään kokevat ja oivaltavat.

Oppiminen ei saa jäädä muistamiseksi

Perinteisessä koulunkäynnissä oppiminen on usein tarkoittanut yksittäisten tietojen muistamista ja niihin vastaamista. Irrallisten tietojen kokoelma ei kuitenkaan vielä kerro, miten osaamme käyttää oppimaamme.

Kehittymisen kannalta ratkaisevaa on, millaiseen kulttuuriin uusi tieto tulee. Otammeko sitä avoimesti vastaan? Uskallammeko samalla kyseenalaistaa ja arvioida, mikä siitä on meille hyödyllistä?

Ulkoa tulevaa ajattelua ei tarvitse toistaa vain siksi, että se kuulostaa vakuuttavalta. Toisaalta uutta ja hyödyllistä tietoa ei kannata torjua siksi, että olemme tottuneet toimimaan toisin. Tarvitsemme tietoisuutta siitä, mitä juuri meidän tilanteessamme tarvitaan – ja halua tarttua siihen ilman tarpeetonta siirtämistä.

Ihmisenä kehittyminen tapahtuu kokemuksissa

Yksi tapa tarkastella ihmisen olemassaoloa on erottaa siitä kolme toisiinsa kietoutuvaa puolta: kehollisuus, tajunnallisuus ja situationaalisuus.

Kehollisuus liittyy kehoomme ja sen toimintaan. Situationaalisuus kuvaa suhdettamme vallitsevaan elämäntilanteeseen. Tajunnallisuuden näkökulmasta huomio kohdistuu kokemuksiin, elämyksiin ja siihen, miten voimme tarkastella myös omia ajatuksiamme.

Oletko joskus huomannut toteavasi: ”Tulipa ajateltua tyhmästi”? Silloin et vain ajattele jotakin. Huomaat myös oman ajattelusi ja voit pysähtyä sen äärelle.

Nämä ihmisen olemassaolon puolet eivät ole toisistaan irrallisia. Kokemus syntyy aina jossakin tilanteessa. Juuri siinä voi avautua mahdollisuus nähdä jotakin uudella tavalla tai toimia toisin kuin aiemmin.

Elämä tuo eteemme tarkoitusmahdollisuuksia: tilanteita, jotka voivat olla uuden oivalluksen alku. Niitä ei aina voi siirtää seuraavaan budjettiin. Sama kokemus ja sama mahdollisuus eivät välttämättä odota siellä.

Oikeaa hetkeä ei voi aina varata kalenterista

Kirjoitukseni ydin on yksinkertainen: toiminta ja kehittyminen tapahtuvat tässä hetkessä. Juuri nyt.

Hetki voi olla hyvin suunniteltu ja organisoitu. Se voi myös syntyä aivan yllättäen – vaikka huoltoaseman pesualtaan äärellä, kun uudenlaisen vesihanan toimintatavan ymmärtää vasta kastuttuaan. Olemme kokemuksen keskellä ja samalla avoimia oivaltamaan jotakin uutta.

Oppiva ja kehittyvä kulttuuri tarvitsee molempia: suunniteltua, systemaattista kehittämistä sekä tilaa spontaanille oivaltamiselle. Koulutuspäiviä ei tarvitse hylätä. Niiden rinnalla kannattaa huomata se, mitä tavallinen arki jo tarjoaa.

Joulun jälkeen tulee uusia hetkiä ja uusia mahdollisuuksia. Mutta tämän päivän mahdollisuuteen voi tarttua vain tänään.

Mitä voisimme oivaltaa tai tehdä toisin juuri siinä tilanteessa, jossa olemme nyt?

Tutustu Jari Hellsténiin ja hänen osaamiseensa.

Kirjoitus perustuu Jari Hellsténin 28.11.2024 julkaisemaan blogiin. Tekstiä on toimitettu Rokmindin sivustolle kirjoittajan luvalla. Lue alkuperäinen kirjoitus.

Palkka-avoimuus ei ole palkkausjärjestelmän testi, vaan johtamisen laatutesti. Se paljastaa nopeasti, ovatko organisaation roolit, vastuut, suoriutumisen arviointi ja palkitsemisen perusteet aidosti ajan tasalla vai elävätkö ne edelleen vanhojen rakenteiden varassa.

Lopulta tärkein kysymys ei ole, mitä ihmisille maksetaan, vaan pystyykö organisaatio perustelemaan päätöksensä johdonmukaisesti – ja osoittamaan, että se palkitsee juuri niistä asioista, joita se sanoo arvostavansa.

1. Palkka-avoimuus ei paljasta vain palkkaeroja. Se paljastaa johtamisen erot.

Kun työntekijä kysyy palkkansa perusteista, hänen ei pitäisi saada eri vastausta HR:ltä, esihenkilöltä ja johtajalta. Jos näin käy, ongelma ei välttämättä ole palkkatasossa vaan johtamisen johdonmukaisuudessa.

Palkka-avoimuus testaa ennen kaikkea organisaation kykyä perustella päätöksensä samalla logiikalla kaikille.

2. Organisaatiokaavio voi näyttää siistiltä, mutta maksetaanko palkkaa todellisesta työstä vai vanhoista nimikkeistä?

Monessa yrityksessä työn sisältö, vastuut ja vaikuttavuus ovat muuttuneet merkittävästi, mutta tehtäväkuvat ja palkkarakenteet elävät edelleen menneisyydessä.

Palkka-avoimuus pakottaa päivittämään käsityksen siitä, mikä työ yritykselle todella tuottaa arvoa.

3. Strategia kertoo, mitä yritys sanoo arvostavansa. Palkkapäätökset kertovat totuuden.

Yhteistyö, vastuullisuus, oppiminen ja asiakaslähtöisyys näkyvät lähes jokaisen yrityksen arvoissa. Mutta näkyvätkö ne myös palkitsemisessa?

Palkka-avoimuus nostaa esiin mahdollisen ristiriidan sanojen ja tekojen välillä. Lopulta palkkapäätökset paljastavat, mitä organisaatiossa oikeasti arvostetaan.

Kun palkkapäätösten logiikka tulee näkyväksi, tarkastelun kohteena eivät enää ole pelkät palkat. Tarkastelun kohteena ovat myös johtajien tekemät valinnat, esihenkilöiden arviointikyky ja organisaation todelliset arvot.

Palkka-avoimuus ei luo epäoikeudenmukaisuutta. Se tekee sen näkyväksi.

Palkka-avoimuus ei muuta vain palkitsemista. Se pakottaa organisaatiot näyttämään, miten päätöksiä todella tehdään.

Samalla se erottaa organisaatiot, joissa johtaminen perustuu yhteisiin ja johdonmukaisiin periaatteisiin, niistä, joissa päätöksiä tehdään edelleen liikaa tulkintojen varassa.

‍

‍Jari Hellstén

Senior Executive Coach

jari@rokmind.fi

+358 40 671 9581

‍

‍

Johtoryhmää arvioitaessa huomio kiinnittyy helposti keskiarvoihin.

Kuinka hyväksi johtoryhmän jäsenet arvioivat yhteistyön? Entä luottamuksen, päätöksenteon, avoimuuden tai yhteisen ajankäytön?

Keskiarvo on hyödyllinen. Se antaa nopeasti yleiskuvan siitä, miltä johtoryhmän toiminta näyttää.

Mutta joskus johtoryhmän kannalta kaikkein kiinnostavin tieto löytyy aivan muualta.

Siitä, kuinka eri tavalla saman pöydän ympärillä istuvat ihmiset kokevat saman johtoryhmän.

Sama johtoryhmä – kaksi aivan erilaista kokemusta

Kuvitellaan johtoryhmä, jonka jäsenet arvioivat avoimen keskustelun kohtuullisen hyväksi.

Keskiarvo näyttää hyvältä.

Sen perusteella voisi päätellä, ettei avoimuus kuulu johtoryhmän kiireellisimpiin kehityskohteisiin.

Mutta keskiarvon takana voi olla hyvin erilainen todellisuus.

Osa johtoryhmän jäsenistä voi kokea, että vaikeitakin asioita voi nostaa pöydälle, toimitusjohtajaa voi haastaa ja keskeneräisiä ajatuksia voi tuoda keskusteluun turvallisesti.

Toinen osa samasta johtoryhmästä saattaa harkita tarkkaan, milloin kannattaa puhua, mitä kannattaa haastaa ja kuinka voimakkaasti oman näkemyksensä uskaltaa tuoda esiin.

Molemmat vastaavat samaan kysymykseen.

Molemmat kuvaavat samaa johtoryhmää.

Ja molemmat voivat olla oikeassa.

Juuri siksi keskiarvo ei aina riitä.

Hajonta ei ole tilastollinen sivuhuomio

Rokmindin Johtoryhmän Menestysindeksissä™ eli JMIä johtoryhmän toimintaa tarkastellaan useasta näkökulmasta. Nykytilan ja ihannetilan lisäksi olennaista tietoa voi löytyä siitä, kuinka yhtenäisiä tai erilaisia johtoryhmän jäsenten kokemukset ovat.

Suuri hajonta ei itsessään kerro, että johtoryhmässä olisi ongelma.

Se ei myöskään kerro ongelman syytä.

Mutta se kertoo jotakin, joka johdon kannattaa ottaa vakavasti:

Me emme koe tämän johtoryhmän toimintaa samalla tavalla.

Siitä alkaa kiinnostava keskustelu.

Miksi kokemuksemme eroavat?

Missä tilanteissa erot tulevat näkyviksi?

Liittyvätkö ne käsiteltävään aiheeseen, rooleihin, vuorovaikutukseen, valtaan, päätöksentekoon tai siihen, kuka tuo asian pöydälle?

Kenen on helppo saada oma näkökulmansa yhteiseen keskusteluun?

Kenen pitää nähdä enemmän vaivaa tullakseen kuulluksi?

Heikoin arvio ei välttämättä ole ongelma ihmisessä

Kun yhden johtoryhmän jäsenen arvio poikkeaa selvästi muiden arvioista, syntyy helposti inhimillinen tulkinta:

Miksi hän kokee asian noin?

Kysymys voi olla perusteltu, mutta se voi myös ohjata huomion liian nopeasti yksilöön.

Entä jos kiinnostavampi kysymys kuuluukin:

Mitä johtoryhmän toimintatavassa tapahtuu niin, että hän kokee asian noin?

Johtoryhmässä ihmisillä on erilaiset roolit, vastuut, historiat, toimintatyylit ja suhteet toisiinsa. Siksi kaikkien kokemusten ei tarvitse olla samanlaisia.

Mutta juuri tästä syystä poikkeavaa kokemusta ei kannata myöskään selittää automaattisesti persoonallisuudella.

Jos yksi tai kaksi ihmistä kokee toistuvasti, ettei rakentavalle kritiikille ole tilaa, ettei omaa näkemystä kuulla tai ettei yhteisiä päätöksiä aidosti rakenneta yhdessä, kyse voi olla yksilöllisestä kokemuksesta.

Tai kyse voi olla ensimmäisestä näkyvästä signaalista jostakin, mitä keskiarvo ei pysty näyttämään.

Vahvinkaan arvio ei todista, että toimintatapa toimii kaikille

Sama pätee asteikon toiseen päähän.

Jos joku arvioi johtoryhmän avoimuuden, luottamuksen tai yhteistyön erinomaiseksi, se kertoo hänen kokemuksestaan.

Se ei vielä kerro, että sama toimintaympäristö olisi yhtä toimiva kaikille.

Tämä on johtoryhmän kehittämisessä tärkeä ero.

Johtoryhmän ei tarvitse rakentaa sellaista ympäristöä, jossa kaikki ajattelevat samalla tavalla.

Päinvastoin.

Hyvän johtoryhmän pitäisi pystyä hyödyntämään erilaisia näkemyksiä, osaamista ja tapoja hahmottaa liiketoimintaa.

Siksi kiinnostava kysymys ei ole vain:

Kuinka tyytyväisiä olemme johtoryhmäämme?

Vaan:

Kuinka hyvin tämä johtoryhmä pystyy saamaan erilaiset näkemykset käyttöönsä silloin, kun niillä on merkitystä?

Tässä kohtaa hajonnasta tulee liiketoimintakysymys

Avoimuutta ja kuulluksi tulemista voidaan helposti pitää niin sanottuina pehmeinä asioina.

Johtoryhmän näkökulmasta ne eivät ole sitä.

Jos kaikki olennainen tieto ei pääse yhteiseen keskusteluun, johtoryhmä tekee päätöksiä kapeammalla tietopohjalla kuin sillä olisi käytettävissään.

Jos kriittisen näkemyksen esittäminen on joillekin helppoa ja toisille vaikeaa, johtoryhmä ei välttämättä saa käyttöönsä kaikkea osaamistaan.

Jos keskusteluun osallistuminen riippuu asemasta, persoonasta tai kyvystä ottaa tilaa, äänekkäin näkemys voi saada suuremman painon kuin liiketoiminnan kannalta paras näkemys.

Silloin emme enää puhu vain johtoryhmän ilmapiiristä.

Puhumme päätöksenteon laadusta.

Ja lopulta siitä, millä tiedolla yritystä johdetaan.

Johtoryhmän kehittämisen tavoite ei ole mahdollisimman hyvä numero

Mittari voi käynnistää keskustelun, mutta mittarin parantamisesta ei pitäisi tulla johtoryhmän kehittämisen itseisarvoa.

Tavoitteena ei ole saada kaikkia arvioimaan johtoryhmää samalla tavalla.

Eikä tavoitteena ole nostaa jokaista lukua mahdollisimman korkealle.

Tavoitteena on ymmärtää, mitä lukujen takana tapahtuu.

Jos keskiarvo paranee siksi, että johtoryhmä oppii keskustelemaan vaikeista asioista avoimemmin, hyvä.

Jos se paranee siksi, että päätöksenteko selkeytyy, luottamus vahvistuu ja johtoryhmän jäsenten osaaminen saadaan paremmin yhteiseen käyttöön, vielä parempi.

Mutta jos keskiarvo paranee siksi, että kriittisimmät äänet väsyvät haastamaan ja oppivat sopeutumaan, johtoryhmä ei ole kehittynyt.

Se on vain tullut hiljaisemmaksi.

Siksi raportti on vasta keskustelun alku

JMI arvo ei synny yksittäisestä numerosta tai raportista.

Arvo syntyy siitä, mitä johtoryhmä tekee näkyväksi tehdyn tiedon kanssa.

Kun tuloksissa näkyy hajontaa, kiinnostavia kysymyksiä voivat olla esimerkiksi:

– Missä kysymyksissä kokemuksemme eroavat eniten?

– Mitä näissä tilanteissa tapahtuu käytännössä?

– Keiden näkemykset pääsevät helposti yhteiseen keskusteluun?

– Millaiset näkemykset jäävät helpommin sivuun?

– Onko toimintatavassamme jotakin, joka toimii osalle hyvin mutta toisille huonosti?

– Mitä tämä voi tarkoittaa päätöstemme laadulle?

Tällöin mittaaminen ei ole johtoryhmän arvostelemista.

Se on tapa tehdä näkymättömästä keskusteltavaa.

Ehkä kiinnostavin johtoryhmäluku ei olekaan keskiarvo

Johtoryhmän yhteinen tilannekuva on tärkeä.

Mutta yhteinen tilannekuva ei tarkoita sitä, että kaikkien pitäisi nähdä kaikki samalla tavalla.

Joskus juuri näkemysero on tärkein havainto.

Se voi paljastaa keskustelukulttuurin, vallan, roolien tai toimintatapojen piirteitä, joita keskiarvo tasoittaa näkymättömiin.

Siksi johtoryhmän tuloksia tarkasteltaessa kannattaa kysyä keskiarvon lisäksi:

Missä kokemuksemme eroavat – ja mitä tämä ero yrittää kertoa meille?

Johtoryhmän kehittämisen tavoitteeksi ei riitä parempi keskiarvo, jos sen saavuttaa vain oppimalla olemaan hiljaa.

Parempi tavoite on johtoryhmä, jossa myös eriävä näkemys pääsee osaksi sitä tietoa, jolla yritystä johdetaan.

‍

Melina "Mellu" Näätänen

Toimitusjohtaja

Palkka-avoimuus ei ole vain HR-hanke – se on johtamisen laatutesti

Kun uusi sääntely lähestyy, organisaatiossa käynnistyy helposti tuttu prosessi: HR lukee lain, palkkahallinto tarkistaa datan, juristit arvioivat velvoitteet ja johto odottaa yhteenvetoa.

Kaikki tämä on tarpeellista. Palkka-avoimuudessa se ei kuitenkaan riitä.

Meidän näkemyksemme Rokmindissa on, että palkka-avoimuus kuuluu suoraan johdon agendalle. Se tekee näkyväksi sen, miten organisaatio arvottaa työtä, muodostaa palkkoja, johtaa suoriutumista ja perustelee päätöksiä.

Toisin sanoen palkka-avoimuus ei testaa vain palkkausjärjestelmää. Se testaa koko johtamisjärjestelmää.

Todellinen testi mahtuu yhteen kysymykseen

Kun työntekijä kysyy: “Miksi palkkani on tämä?”, pystyykö organisaatio vastaamaan ymmärrettävästi, johdonmukaisesti ja samalla logiikalla riippumatta siitä, kuka vastaa?

Jos vastaus vaihtelee esihenkilön, yksikön, toimipaikan tai historiallisen käytännön mukaan, haaste ei ole vain viestinnässä. Se kertoo, ettei päätöksenteon logiikka ole vielä yhteinen.

Palkka-avoimuus ei tarkoita sitä, että kaikkien palkkojen pitäisi olla samoja tai että yksittäiset palkat julkaistaisiin kaikkien nähtäväksi. Hyväksyttäviä palkkaeroja voi ja pitää olla.

Niiden perusteiden täytyy kuitenkin olla näkyviä, ymmärrettäviä ja johdonmukaisesti sovellettuja.

Kolme järjestelmää tulee näkyviin

Uskottava palkkapäätös syntyy vasta, kun kolme kokonaisuutta kertovat samaa tarinaa.

Ensimmäinen on työn arvo.

Organisaation pitää pystyä kuvaamaan, mitä työ todellisuudessa sisältää ja miten sen vaativuutta arvioidaan. Pelkkä nimike ei riitä. Olennaisia ovat esimerkiksi työn edellyttämä osaaminen, vastuu, vaikuttavuus, itsenäisyys, ongelmanratkaisu sekä työn kuormitus- ja olosuhdetekijät.

Tämä nostaa tehtäväkuvat aivan uuteen arvoon. Jos tehtävät ovat muuttuneet mutta kuvaukset eivät, myös työn vertailu ja palkkapäätösten perustelu rakentuvat helposti väärälle pohjalle.

Toinen kokonaisuus on palkan logiikka.

Pystymmekö purkamaan kokonaispalkan ymmärrettäviksi osiksi? Mikä perustuu työehtosopimukseen tai lähtötasoon, mikä tehtävän vaativuuteen, mikä henkilökohtaiseen osaamiseen tai suoriutumiseen ja mikä erilaisiin lisiin tai paikallisiin ratkaisuihin?

Jokainen osa tarvitsee vähintään neljä asiaa: kriteerin, sitä tukevan tiedon, sovitun päätösvallan ja kyvyn keskustella päätöksestä.

Palkkaero voi olla täysin hyväksyttävä. Sen selityksen ei kuitenkaan pitäisi perustua yleiseen mielikuvaan ihmisestä tai lauseeseen: “Näin meillä on aina tehty.”

Kolmas kokonaisuus on johtamisen arki.

Palkka-avoimuus siirtää painetta järjestelmästä keskusteluun. Esihenkilön pitää pystyä yhdistämään palkkapäätös sovittuihin kriteereihin, kuuntelemaan työntekijän kokemusta ja käsittelemään myös eriäviä näkemyksiä.

Tämä ei synny pelkällä juridisella ohjeella.

Esihenkilöt tarvitsevat yhteisen kielen, kalibrointia, käytännön harjoittelua ja varmuutta käydä vaikeita keskusteluja. Muuten sama järjestelmä voi johtaa eri puolilla organisaatiota hyvin erilaisiin päätöksiin.

Lain viimeistä pilkkua ei kannata odottaa

Suomessa palkka-avoimuutta koskeva hallituksen esitys HE 129/2026 vp on eduskuntakäsittelyssä. Hallituksen esityksessä muutosten ehdotetaan tulevan voimaan 1.1.2027, mutta sisältö ja aikataulu voivat vielä muuttua.

Se ei tarkoita, että organisaatioiden pitäisi odottaa.

Valmistautuminen voidaan aloittaa asioista, jotka eivät mene hukkaan, vaikka yksittäiset säännökset vielä muuttuisivat:

1. Tehdään näkyväksi nykyiset tehtäväkuvat, palkkausmallit, päätöksenteko ja data.
2. Testataan vertailuryhmiä, palkkakriteereitä, poikkeuksia ja mahdollisia selittämättömiä eroja.
3. Valmistellaan korjausprosessi, esihenkilöiden yhteinen toimintatapa ja viestintä.

Tässä työssä ei ole kyse vain tulevan velvoitteen täyttämisestä. Samalla voidaan selkeyttää johtamista, vähentää sattumanvaraisuutta ja vahvistaa luottamusta.

Avoimuus voi olla johtamisen voimavara

Huonosti valmisteltuna palkka-avoimuus voi lisätä epävarmuutta, epäoikeudenmukaisuuden kokemuksia ja vaikeita keskusteluja.

Hyvin johdettuna se voi tehdä päinvastoin.

Se voi auttaa organisaatiota sanoittamaan, mitä työltä odotetaan, mitä arvostetaan, miten suoriutumista arvioidaan ja miten päätökset tehdään. Samalla se pakottaa tarkastelemaan myös niitä historiallisia käytäntöjä ja poikkeuksia, joita ei ehkä ole pitkään aikaan uskallettu haastaa.

Rokmindin Jari Hellstén avaa tätä näkökulmaa Puutuoteteollisuudelle 17.9. pidettävässä puheenvuorossa. Jarin pitkä kokemus suoriutumiseen pohjautuvista palkkausjärjestelmistä ja vaativista People & Culture -muutoksista tuo keskusteluun tärkeän yhdistelmän: rakenteiden analyyttisen ymmärtämisen ja muutoksen inhimillisen puolen.

Rokmindissa ajattelemme, että järjestelmät ja teknologia ovat välineitä. Muutoksen ratkaisevat lopulta ihmiset, johtamisen käytännöt ja organisaation arki.

Laki voi vielä muuttua. Tarve selkeälle palkkalogiikalle ei.

Johdon kannattaa aloittaa yhdestä kysymyksestä:

Mikä palkkalogiikassamme kestää jo päivänvalon – ja missä järjestelmä ja arki kertovat vielä eri tarinaa?

Kirjoitus perustuu 7.9.2026 tilanteeseen. HE 129/2026 vp on hallituksen esitys, jonka sisältö ja aikataulu voivat muuttua eduskuntakäsittelyssä. Kirjoitus ei ole oikeudellinen lausunto.

Lähteet: HE 129/2026 vp ja direktiivi (EU) 2023/970.

‍

Toimitusjohtaja

Melina "Mellu" Näätänen

&

Senior Executive Coach

Jari Hellstén

‍

‍

Johtoryhmän kiire voi olla sen oman työskentelyn tulosta

Johtoryhmävoi olla niin kiireinen ratkomaan organisaation ongelmia, ettei se ehdi huomata omaa osuuttaan niiden syntymisessä. Samat asiat palaavat pöydälle, päätökset etenevät hitaasti ja strategiselle ajattelulle jää liian vähän aikaa. Oman työskentelyn kehittämiseen palataan sitten, kun kiire helpottaa.

Mutta entä jos osa kiireestä syntyy juuri siitä, miten johtoryhmä toimii?

Silloin pysähtymistä kannattaa tarkastella myös liiketoiminnan kannalta. Epäselvät prioriteetit, keskeneräiset päätökset ja ristiriitaiset odotukset voivat viedä aikaa eri puolilla yritystä. Johtoryhmän kalenterissa säästetty hetki saattaa muuttua muiden kalentereissa selvittelyksi, odottamiseksi ja työn tekemiseksi uudelleen.

Epäselvä päätös jatkaa työtään kokouksen jälkeen

Jos yksi johtoryhmän jäsen pitää kokouksessa käytyä keskustelua päätöksenä, toinen jatkovalmisteluna ja kolmas oman yksikkönsä harkintaan jätettynä asiana, jokainen voi toimia omasta mielestään vastuullisesti. Yhteinen toimeenpano voi silti hajota jo ennen kuin työ kunnolla alkaa.

Organisaatiosaa eri suunnista erilaisia viestejä. Esihenkilöt yrittävät sovittaa niitä yhteen. Jossain odotetaan lupaa, toisaalla lähdetään toteuttamaan. Kun asia palaa johtoryhmään, ongelmaksi saatetaan nimetä heikko toimeenpano tai sitoutumisen puute.

Silloin kannattaa kysyä, kuinka toteutusvalmis alkuperäinen päätös oikeastaan oli.

Tämä on johtamisen kannalta olennainen ero. Jos epäselvään päätökseen vastataan lisäämällä seurantaa ja raportointia, voidaan kasvattaa työmäärää korjaamatta sitä kohtaa, jossa epäselvyys syntyi. Hyvää tarkoittava ratkaisu lisääkin tekemistä sekä johtoryhmälle että muulle organisaatiolle.

Samassa kokouksessa voi syntyä erilainen kuva yhteistyöstä

Johtoryhmän jäsenillä voi olla hyvin erilaisia käsityksiä yhteisestä työskentelystä. Yhdelle nopea keskustelu merkitsee ketteryyttä. Toiselle se tarkoittaa, ettei vaihtoehtoja ehditä kunnolla arvioida. Puheenjohtaja voi kokea antavansa paljon vastuuta samalla, kun jäsen kaipaa selkeyttä siihen, mitä hän saa päättää itse.

Näitä eroja on vaikea käsitellä, jos oman kokemuksen oletetaan olevan yhteinen tilannekuva.

Myös hyvä tunnelma ja asiallisesti läpi käyty esityslista jättävät paljon avoimeksi. Pääsikö ryhmän osaaminen käyttöön? Tulivatko tärkeät erimielisyydet käsitellyiksi? Tietävätkö ihmiset kokouksen jälkeen, mitä tehdään ja mistä luovutaan?

Johtoryhmäntyön laatua kannattaa katsoa myös niiden näkökulmasta, joiden pitää toimia sen päätösten perusteella. Heille ratkaisevaa on, tuottaako johtoryhmä riittävästi selkeyttä työn tekemiseen.

Mitä JMI auttaa näkemään?

Rokmindin JohtoryhmänMenestysindeksi™ eli JMI on työelämän professori TkT Helena Åhmanin kehittämämenetelmä. Siinä tarkastellaan johtoryhmän nykyistä toimintaa ja toivottua ihannetilaa itsearviointien ja haastattelujen avulla.

Tarkastelu kattaa muun muassa johtoryhmän toiminnan ja vaikutuksen, hallitusyhteistyön, puheenjohtajan ja jäsenten toimintaa sekä organisaatiokulttuurin. Tulokset käsitellään yhdessä, ja niiden pohjalta rakennetaan johtoryhmän kehityssuunnitelma.

Vastaukset kertovat siitä, miten ihmiset näkevät yhteisen työskentelyn. Niiden avulla voidaan täsmentää, mikä toimii, mitä johtoryhmältä odotetaan ja mihin kehittämisessä kannattaa tarttua. Myös toisistaan poikkeavat näkemykset antavat aihetta tärkeälle keskustelulle.

Minua kiinnostaa erityisesti se, mitä tulosten äärellä uskalletaan kysyä. Miksi sama toimintatapa auttaa yhtä onnistumaan ja vaikeuttaa toisen työtä? Mitä olemme tottuneet hyväksymään, vaikka se ei enää palvele yrityksen tavoitteita?

Rohkeus näkyy siinä, mitä olemme valmiita muuttamaan

Oman johtoryhmän toiminnan tarkastelu tulee lähelle. Mukana ovat omat päätökset, tottumukset ja käsitys siitä, millaista on hyvä johtaminen. Siksi ensimmäinen reaktio hankalaan havaintoon voi olla sen selittäminen pois: tämä johtuu tilanteesta, kiireestä tai siitä, ettei joku ymmärrä kokonaisuutta.

Joskus selitys voi olla oikea. Silti havainto kannattaa tutkia ennen kuin se ohitetaan.

Pysähtyminen vaatii valmiutta kuulla myös sellaista, mikä ei sovi omaan käsitykseen ryhmän toimivuudesta. Vastuu tästä kuuluu myös puheenjohtajalle. Jos johtoryhmä odottaa organisaatiolta oppimista ja muutosta, sen pitää pystyä tarkastelemaan samoilla odotuksilla omia toimintatapojaan.

Johtoryhmän ei tarvitse odottaa kriisiä. Oman työskentelyn kehittämiselle on hyvä peruste jo silloin, kun ryhmä haluaa saada osaamisestaan enemmän irti tai valmistautua yrityksen seuraavaan vaiheeseen.

Muutos pitää voida huomata arjessa

Mittauksen jälkeen tarvitaan valintoja: mitä muutamme, kuka huolehtii etenemisestä ja mistä tiedämme, että muutos auttaa?

Jos kehityskohteeksi nousee päätösten selkeys, johtoryhmä voi esimerkiksi sopia, että jokaisen päätöksen yhteydessä täsmennetään tavoite, vastuu, toimivalta ja seuranta. Samalla varmistetaan, että jäsenet ymmärtävät päätöksen samalla tavalla ennen sen viemistä organisaatioon.

Myöhemmin tarkastellaan, onko epäselvyyksiin jouduttu palaamaan, onko työtä tehty ristiriitaisten ohjeiden vuoksi uudelleen ja ovatko päätösten toteuttajat saaneet tarvitsemansa tiedon. Näin kehittämiselle syntyy yhteys työn sujumiseen.

Pysähtymisen arvo voi näkyä siinä, mitä muun organisaation ei enää tarvitse selvittää, odottaa tai korjata. Siksi johtoryhmän oman toiminnan kehittäminen ansaitsee paikkansa kalenterissa myös kiireen keskellä.

Jos tunnistat tästä oman johtoryhmänne arkea, ota yhteyttä mellu@rokmind.fi. Jutellaan, mitä teidän olisi hyödyllistä selvittää ja miten JMI sekä yhteinen työskentely voisivat auttaa eteenpäin.

‍

Toimitusjohtaja

Melina "Mellu" Näätänen

mellu@rokmind.fi

‍

Luottamuksesta kasvua, strategiasta tekoja – Timmy Mattila aloittaa Rokmindilla

Rokmindin valmentajatiimi vahvistuu myynnin, johtamisen ja liiketoiminnan kehittämisen kokeneella ammattilaisella. Senior Executive Coachina aloittava Timmy Mattila auttaa johtajia, esihenkilöitä ja tiimejä muuttamaan strategiset tavoitteet selkeiksi valinnoiksi, toimiviksi käytännöiksi ja arjessa näkyviksi tuloksiksi.

Kasvu ei synny yksittäisestä kampanjasta, uudesta tavoitteesta tai hetkellisestä innostuksesta.

Se syntyy siitä, mitä organisaatiossa tehdään toistuvasti: miten suunta kirkastetaan, miten tavoitteita johdetaan, miten ihmiset saadaan mukaan ja miten asiakkaalle tuotetaan arvoa jokaisessa kohtaamisessa.

Tässä kokonaisuudessa on myös Timmy Mattilan erityinen vahvuus. Hän yhdistää kaupallisen ajattelun, valmentavan johtamisen ja ihmisten sitoutumisen tavalla, joka auttaa organisaatiota siirtymään suunnitelmista käytännön tekemiseen.

Myynnin johtaminen on arjen johtamista

Hyvä myynnin johtaminen ei tarkoita vain tavoitteiden asettamista ja lukujen seuraamista. Se tarkoittaa myös yhteisen suunnan kirkastamista, työn priorisointia, ihmisten sparraamista ja sellaisten toimintatapojen rakentamista, jotka tukevat onnistumista päivästä toiseen.

Timmy auttaa johtajia ja esihenkilöitä tekemään näkyväksi, mitä onnistuminen käytännössä edellyttää:

• mihin juuri nyt keskitytään
• miten tavoitteet muutetaan ymmärrettäväksi tekemiseksi
• miten ihmisiä sparrataan ja kehitetään arjessa
• miten yhteistyötä ja vastuunottoa vahvistetaan
• miten päätökset viedään johdonmukaisesti käytäntöön

Tavoitteena ei ole lisätä uusia irrallisia prosesseja. Tavoitteena on rakentaa selkeämpi tapa johtaa tekemistä niin, että ihmiset ymmärtävät suunnan ja pystyvät ottamaan vastuuta omasta onnistumisestaan.

Lähes 20 vuotta vastuuta liiketoiminnasta ja ihmisistä

Timmyn valmennusote perustuu pitkään käytännön kokemukseen pankki- ja rahoitusalalta.

Hän on työskennellyt Danske Bankissa konttorinjohtajana ja sijoitusjohtajana vastaten liiketoiminnan kehittämisestä, myynnin johtamisesta ja henkilöstön kehittämisestä. Lähes 20 vuoden kokemus tuo hänen työskentelyynsä vahvan ymmärryksen vaativista johtamistilanteista, liiketoiminnan kasvattamisesta ja muutoksen läpiviennistä.

Timmy tuntee tilanteet, joissa tavoitteet ovat kunnianhimoisia, toimintaympäristö muuttuu ja johtajan on samanaikaisesti huolehdittava sekä tuloksista että ihmisten kyvystä onnistua.

Valmentajana hän auttaa asiakasta tunnistamaan, mikä muutosta käytännössä hidastaa. Este ei aina ole osaamisen puute. Se voi olla epäselvä suunta, keskenään kilpailevat prioriteetit, toimimaton johtamisrytmi tai yhteisten toimintatapojen puuttuminen.

Kun nämä asiat tehdään näkyviksi, voidaan rakentaa ratkaisuja, jotka tukevat sekä liiketoiminnan tuloksia että ihmislähtöistä johtamista.

Kestävä kasvu rakentuu luottamuksesta

Timmylle on kertynyt vahvaa kokemusta myös strategisten kumppanuuksien ja myyntikanavien kehittämisestä.

Hänen näkemyksessään kasvu ei ole vain uusien asiakkaiden hankintaa. Kestävä kasvu rakentuu myös asiakastyytyväisyydestä, luottamuksesta ja siitä, että asiakas haluaa jatkaa yhteistyötä ja suositella yritystä muille.

Tämä edellyttää organisaatiolta yhteistä tapaa tehdä asiakastyötä. Asiakkaan tarpeet on ymmärrettävä, lupaukset on lunastettava ja asiakaskokemuksen on oltava johdonmukainen eri kohtaamisissa ja kanavissa.

Timmy auttaa organisaatioita tarkastelemaan myyntiä kokonaisuutena:

• miten asiakkaan luottamus syntyy
• miten asiakkuutta kehitetään pitkäjänteisesti
• miten eri myyntikanavat tukevat yhteistä tavoitetta
• miten asiakastyytyväisyys muutetaan kasvun voimaksi
• miten onnistuneista käytännöistä tehdään toistettavia

Näin myynti ei jää yksittäisten huippusuoritusten varaan, vaan organisaatio rakentaa yhteistä ja pitkäjänteistä kykyä tuottaa asiakkaalle arvoa.

Kaupallinen ajattelu ja valmentava johtaminen samassa kokonaisuudessa

Timmyn työskentelyssä tuloksellisuutta ja ihmislähtöisyyttä ei aseteta vastakkain.

Valmentava johtaminen ei tarkoita tavoitteista luopumista tai vaikeiden asioiden välttämistä. Se tarkoittaa selkeää suuntaa, hyvää vuorovaikutusta ja sitä, että ihmiset osallistuvat oman työnsä ja yhteisten toimintatapojen kehittämiseen.

Kun ihmiset ymmärtävät, mitä tavoitellaan ja miksi, heidän on helpompi tehdä oikeita valintoja myös itsenäisesti. Samalla johtajan rooli muuttuu pelkästä seurannasta onnistumisen edellytysten rakentamiseen.

Timmy auttaa johtajia vahvistamaan tätä kykyä. Valmennuksessa ei jäädä vain puhumaan hyvän johtamisen periaatteista, vaan niitä sovelletaan osallistujien omiin tilanteisiin, tavoitteisiin ja asiakastyöhön.

Tavoitteena on, että asiakas saa valmennuksesta uusien näkökulmien lisäksi selkeitä toimintamalleja, jotka näkyvät johtamisen arjessa, yhteistyössä ja tuloksissa.

Melina Näätänen: ”Timmy osaa yhdistää tavoitteellisuuden ja ihmisten aidon kohtaamisen”

Timmyssä arvostan erityisesti hänen kykyään yhdistää kaupallinen terävyys ja valmentava johtaminen. Hän osaa puhua tuloksista niin, ettei ihminen katoa numeroiden taakse  ja ihmisistä niin, ettei tavoitteellisuus katoa. Timmy tuo Rokmindiin vahvaa kokemusta, rauhallista otetta ja käytännön ymmärrystä siitä, miten strategia muutetaan arjen tekemiseksi.

Melina ”Mellu” Näätänen
Toimitusjohtaja ja perustaja, Rokmind

Timmy Rokmindilla

Rokmindilla Timmy valmentaa erityisesti:

• myynnin johtamista
• valmentavaa johtamista
• strategian toimeenpanoa
• muutosjohtamista
• toimintakulttuurin kehittämistä
• strategisia kumppanuuksia ja asiakkuuksien kehittämistä

Hänen työskentelystään hyötyvät erityisesti johtajat, esihenkilöt ja tiimit, jotka haluavat kirkastaa tekemisensä suuntaa, vahvistaa myynnin johtamista ja rakentaa kasvua pitkäjänteisesti.

Työn ulkopuolella Timmy on intohimoinen tennispelaaja sekä entinen kilpapelaaja ja valmentaja.

Lämpimästi tervetuloa Rokmindiin, Timmy!

Yhteystiedot

Timmy Mattila
Senior Executive Coach
timmy@rokmind.fi
+358 50 422 1529

‍

Kasvun rakentaja ja muutoksen valmentaja – Minna Ikäheimonen aloittaa Rokmindilla

Rokmindin valmentajatiimi vahvistuu kokeneella yritysjohtajalla, yrittäjällä ja valmentajalla. Senior Executive Coachina aloittava Minna Ikäheimonen auttaa johtajia, yrittäjiä ja asiantuntijoita kirkastamaan suuntaa, rakentamaan kasvua ja viemään muutoksen käytännön teoiksi.

Organisaatioissa puhutaan paljon kasvusta, uudistumisesta ja muutoksesta. Todellinen muutos ei kuitenkaan synny pelkästään hyvästä strategiasta tai uudesta suunnitelmasta.

Se syntyy siitä, miten ihmiset ymmärtävät yhteisen suunnan, millaisia päätöksiä arjessa tehdään ja miten uudet toimintatavat saadaan osaksi jokapäiväistä tekemistä.

Tässä yhdistelmässä on myös Minna Ikäheimosen erityinen vahvuus. Hän tarkastelee kasvua samanaikaisesti liiketoiminnan, johtamisen ja ihmisten näkökulmasta.

Yli 25 vuotta uuden rakentamista

Minnalla on yli 25 vuoden kokemus liiketoiminnan rakentamisesta, yritysten johtamisesta ja yrittäjyydestä. Hän on perustanut neljä yritystä ja vienyt kaksi niistä onnistuneeseen exitiin.

Uransa aikana Minna on vastannut muun muassa uusien liiketoimintojen käynnistämisestä, tuotekehityksestä, markkinoinnista, myynnistä ja asiakaskokemuksesta. Hän on myös johtanut vaativia kasvu- ja muutoshankkeita.

Kokemus on opettanut hänelle, että hyvä idea tai kunnianhimoinen tavoite ei yksin riitä. Kasvu edellyttää valintoja, priorisointia, johtamista ja kykyä saada ihmiset rakentamaan ja toteuttamaan muutosta yhdessä.

Valmentajana Minna pystyy tarkastelemaan asiakkaan tilannetta käytännön läheisesti. Hän ymmärtää, millaista on kantaa vastuuta liiketoiminnan tuloksesta, tehdä päätöksiä epävarmuudessa ja rakentaa uutta tilanteessa, jossa kaikki vastaukset eivät ole vielä valmiina.

Liiketoiminnan rinnalla vahva ihmisymmärrys

Kasvu ja uudistuminen eivät ole vain rakenteiden, prosessien tai numeroiden kysymyksiä. Ne ovat myös ihmisten ajatteluun, motivaatioon, osaamiseen ja turvallisuuden tunteeseen liittyviä kysymyksiä.

Oman uramuutoksensa yhteydessä Minna kouluttautui kasvatustieteiden maisteriksi, aikuisopettajaksi ja ICF Level 2 -sertifioiduksi coachiksi. Hän on valmentanut jo yli 400 ihmistä kohti uusia tavoitteita, ammatillista kasvua ja onnistuneita muutoksia.

Tämä yhdistelmä antaa Minnalle laajan näkökulman. Hän ymmärtää sekä liiketoiminnan vaatimuksia että sitä, mitä muutos ihmiseltä edellyttää.

Valmennuksessa tämä näkyy kykynä auttaa asiakasta tunnistamaan paitsi tavoite myös ne ajattelutavat, toimintamallit ja mahdolliset esteet, jotka vaikuttavat tavoitteen saavuttamisen.

Selkeä, läsnä oleva ja tavoitteellinen valmentaja

Valmentajana Minna on selkeä, läsnä oleva ja tavoitteellinen.

Hän kuuntelee tarkasti, tunnistaa olennaisen ja haastaa ajattelua rakentavasti. Samalla hän pitää huolen siitä, ettei työskentely jää kiinnostavien havaintojen tai yleisen keskustelun tasolle.

Tavoitteena on, että oivallukset muuttuvat päätöksiksi ja päätökset käytännön teoiksi.

Minna auttaa asiakkaita esimerkiksi:

• kirkastamaan omaa tai organisaation suuntaa
• tunnistamaan kasvun ja uudistumisen olennaiset valinnat
• vahvistamaan johtamista muutoksen keskellä
• rakentamaan kestäviä toimintatapoja
• hyödyntämään omaa potentiaaliaan tavoitteellisesti
• vahvistamaan mentaalista suorituskykyä vaativissa tilanteissa

Muutos tehdään ihmisten kanssa

Muutos ei tapahdu ihmisille. Se tehdään ihmisten kanssa.

Tämä ajatus yhdistää Minnan työskentelyä ja Rokmindin valmennusfilosofiaa. Rokmindin tavoitteena ei ole tuottaa irrallisia valmennuspäiviä, vaan auttaa asiakkaita muuttamaan johtamisen, yhteistyön ja arjen tekemisen tapoja pitkäjänteisesti. Työssä korostuvat käytännönläheisyys, yhteinen ymmärrys ja asiakkaan arkeen vietävät muutokset.

Minnan tausta sopii tähän lähestymistapaan luontevasti. Hän tuo asiakastyöhön kokemusta sekä strategisesta suunnasta että käytännön toimeenpanosta , unohtamatta ihmistä, jonka kautta muutos lopulta toteutuu.

Melina Näätänen: “Minna ymmärtää, mitä uuden rakentaminen todella vaatii”

Minna on rakentanut liiketoimintaa käytännössä, kantanut vastuuta kasvusta ja kulkenut myös oman ammatillisen muutoksensa läpi. Hän ymmärtää, että muutos ei synny kalvoilla, vaan siinä, mitä ihmiset uskaltavat nähdä, päättää ja tehdä toisin. Tämä yhdistelmä sopii hienosti Rokmindiin.

Melina Näätänen
Toimitusjohtaja ja perustaja, Rokmind

Minna Rokmindilla

Rokmindilla Minna valmentaa erityisesti johtamisen, liiketoiminnan kehittämisen, muutoksen ja mentaalisen suorituskyvyn teemoissa.

Hänen työskentelystään hyötyvät erityisesti johtajat, yrittäjät, asiantuntijat ja organisaatiot, jotka ovat rakentamassa kasvua, uudistamassa toimintaansa tai etsimässä selkeämpää suuntaa muutoksen keskellä.

Lämpimästi tervetuloa Rokmindiin, Minna!

Yhteystiedot

Minna Ikäheimonen
Senior Executive Coach
minna@rokmind.fi
+358 50 560 3631

‍

Rokmindin tiimi vahvistuu – Jari Hellstén aloittaa SeniorExecutive Coachina

Rokmindin valmentajatiimi vahvistuu, kun Jari Hellstén on aloittanut Senior Executive Coachina. Jari auttaa johtajia, johtoryhmiä ja työyhteisöjä hahmottamaan monimutkaisia tilanteita, löytämään niiden juurisyitä ja rakentamaan ratkaisuja, jotka toimivat sekä liiketoiminnan että ihmistennäkökulmasta.

Organisaatioiden uudistuminen ei useinkaan pysähdy osaamisen tai hyvien suunnitelmien puutteeseen. Haasteena on pikemminkin se, miten strategia, rakenteet, johtamisen käytännöt, toimintakulttuuri ja ihmisten arjen kokemus saadaan toimimaan samaan suuntaan.

Jari Hellsténin vahvuus on juuri tällaisten kokonaisuuksien hahmottamisessa. Hän auttaa asiakkaita tekemään monimutkaisista tilanteista ymmärrettäviä, tunnistamaan olennaiset riippuvuudet ja löytämään ne asiat, joihin vaikuttamalla voidaan saada aikaan todellista muutosta.

Systeemiajattelu auttaa näkemään oireiden taakse

Jarin työskentelyssä yhdistyvät systeemiajattelu, analyyttinen terävyys ja vahva ihmisymmärrys.

Systeemiajattelu tarkoittaa käytännössä sitä, ettei yksittäistä haastetta tarkastella irrallaan muusta organisaatiosta. Esimerkiksi yhteistyön ongelma ei välttämättä johdu vain vuorovaikutuksesta. Sen taustalla voivat olla epäselvät roolit, keskenään ristiriitaiset tavoitteet, toimimaton päätöksenteko tai johtamisen rakenteet, jotka ohjaavat ihmisiä eri suuntiin.

Jari auttaa johtajia ja työyhteisöjä näkemään, miten päätökset, toimintatavat ja organisaation eri osat vaikuttavat toisiinsa. Tavoitteena ei ole tuottaa vain kiinnostavia havaintoja, vaan löytää konkreettiset asiat, joita muuttamalla yhteistyö, päätöksenteko ja toimeenpano voivat parantua.

Liiketoiminta ja ihmiset samassa kokonaisuudessa

Jarin taustassa yhdistyvät insinöörin analyyttinen ajattelu, MBA:n liiketoiminnallinen näkökulma ja psykoterapiaopintojen tuoma ymmärrys ihmisten motiiveista, käyttäytymisestä ja vuorovaikutuksesta.

Lisäksi hänellä on pitkä kokemus henkilöstöjohtamisesta, organisaatioiden kehittämisestä, työyhteisöjen valmentamisesta ja urheiluorganisaatioiden johtotehtävistä. Hän on työskennellyt myös palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmien, muutostilanteiden sekä yritysintegraatioiden People& Culture -kysymysten parissa.

Monialainen tausta tekee Jarista luontevan sillanrakentajan eri ammattiryhmien, toimintakulttuurien ja näkökulmien välille. Hän pystyy keskustelemaan samanaikaisesti liiketoiminnan tavoitteista, organisaationrakenteista ja muutoksen inhimillisistä vaikutuksista.

Kuunteleva ja rakentavasti haastava valmentaja

Valmentajana Jari on kuunteleva ja haastava, mutta ei jätä vaikeita kysymyksiä käsittelemättä. Hän luo tilaa rehelliselle keskustelulle ja auttaa osallistujia tarkastelemaan omia oletuksiaan, toimintatapojaan ja vastuutaan.

Työskentely ei kuitenkaan jää keskustelun tasolle. Jari vie valmennusta kohti päätöksiä, selkeämpiä toimintamalleja ja arjessa näkyviä muutoksia.

Hänen osaamisensa on erityisen arvokasta tilanteissa, joissa organisaatiossa tarvitaan:

• yhteisen suunnan ja ajattelun kirkastamista
• johtamisjärjestelmien, roolien ja vastuiden selkeyttämistä
• johtoryhmän tai työyhteisön yhteistyön vahvistamista
• vaativan muutoksen tai integraation läpivientiä
• henkilökohtaisen johtajuuden ja vuorovaikutuksen kehittämistä

Jari vahvistaa Rokmindin kykyä tukea vaativia muutoksia

Rokmindin työssä yhdistyvät liiketoimintalähtöisyys, ihmisten ymmärtäminen ja muutoksen vieminen käytäntöön. Valmennuksen tavoitteena ei ole jättää asiakasta yksittäisen oivalluksen varaan, vaan auttaa rakentamaan uusia tapoja keskustella, päättää, johtaa ja toimia.

Jarin tapa tarkastella organisaatioita kokonaisuuksina vahvistaa tätä lähestymistapaa. Hän auttaa asiakkaita yhdistämään strategian, rakenteet ja ihmiset tavalla, joka parantaa päätöksenteon laatua, vahvistaa yhteistyötä ja tekee muutoksesta mahdollisen myös käytännössä.

Rokmindilla Jari valmentaa erityisesti strategiatyön, johtamisjärjestelmien, johtoryhmien ja työyhteisöjen kehittämisen, muutosjohtamisen sekä henkilökohtaisen johtajuuden teemoissa.

Tervetuloa Rokmindiin, Jari!

Yhteydenotot:
Jari Hellstén
Senior Executive Coach

+358 40 671 9581
jari@rokmind.fi

‍

Petri on kokenut myynnin johtamisen, valmentamisen ja liiketoiminnan kehittämisen ammattilainen. Hänen vahvuutensa on yhdistää strateginen ajattelu selkeisiin toimintamalleihin ja käytännön tekemiseen.

Petrin työskentelyä ohjaa vahva ajatus: hyvin suunniteltu ei ole vielä tehty. Tulokset syntyvät, kun yhteinen suunta muuttuu arjen teoiksi, ihmiset sitoutuvat tavoitteisiin ja onnistumisesta rakennetaan toistettavaa.

Vahva urheiluvalmennustausta tuo Petrin työhön tavoitteellisuutta, systemaattisuutta ja pitkäjänteisyyttä – samoja periaatteita, joita menestyminen edellyttää myös myynnissä ja johtamisessa.

Rokmindilla Petri auttaa asiakkaitamme kehittämään myyntiä, johtamista ja toimintakulttuuria niin, että strategiat eivät jää suunnitelmiksi vaan muuttuvat kestäviksi tuloksiksi.

On hienoa saada joukkoomme näin kokenut ja käytännönläheinen ammattilainen.

Tervetuloa Rokmindiin Petri Kiikkinen.

petri.kiikkinen@rokmind.fi

+358 40 500 9547

#Rokmind #MyynninJohtaminen #ValmentavaJohtaminen

‍

‍

Työelämän aikana kohtaa paljon osaavia ihmisiä.

Sitten kohtaa ihmisen, joka muuttaa tapaasi ajatella.

Minulle Anne Westersund oli juuri sellainen ihminen.

Osaamista suurempi ihminen

Rokmindin alkutaipaleella Anne tuli mukaan rakentamaan yritystä. Hän toi mukanaan vuosikymmenten kokemuksen kansainvälisestä liiketoiminnasta, johtamisesta, hallitustyöstä ja strategisesta kehittämisestä.

Vielä arvokkaampaa oli se tapa, jolla hän käytti kaikkea tätä osaamista.

Hänen ansioluettelonsa oli vaikuttava. Mutta kaikkein merkityksellisintä oli se, millainen ihminen hän oli.

Anne oli yksi älykkäimmistä ihmisistä, joita olen koskaan saanut tuntea. Hänellä oli poikkeuksellinen kyky tarkastella asioita useasta näkökulmasta samaan aikaan.

^{Anne haastoi rohkeasti, mutta aina rakentavasti. Ei koskaan siksi, että olisi halunnut olla oikeassa, vaan siksi, että yhdessä löydettäisiin parempi ratkaisu.}

Hänen kanssaan oppi joka kerta jotakin uutta.

Valmennukset olivat kuin tanssia

Silti kaikkein eniten tulen kaipaamaan sitä, millaista hänen kanssaan oli tehdä töitä.

Annen kanssa valmennukset olivat kuin tanssia.

Ymmärsimme toisiamme puolikkaasta lauseesta, katseesta tai pienestä eleestä. Tiesimme, milloin toisen oli hyvä jatkaa, milloin oli aika antaa tilaa ja milloin haastaa.

Emme koskaan sopineet sitä. Vuosien aikana siitä vain tuli meidän tapamme tehdä yhdessä.

Yksi rakkaimmista muistoistani on yhteinen valmennusmatkamme Järvisydämeen.

Päivän päätteeksi istuimme takkatulen ääreen. Kävimme nopeasti läpi päivän tapahtumat, mutta hyvin pian työ jäi taka-alalle.

Keskustelimme elämästä, ystävyydestä, perheestä ja kaikesta siitä, mikä on tärkeää. Osasimme hetkessä jättää työn sivuun ja olla vain läsnä toisillemme.

^{Työ oli Annelle tärkeää, mutta ihmiset olivat aina tärkeämpiä.}

Aamulla kaikki muuttui jälleen hetkessä. Yksi kahvikuppi, muutama sana – ja olimme taas täydessä työmoodissa.

Kun hallitushattu meni päähän

Ja sitten oli vielä yksi asia, joka saa minut hymyilemään vieläkin.

Huomasin aina, milloin Anne laittoi niin sanotun hallitushatun päähänsä. Se näkyi hänen olemuksessaan.

Ryhti suoristui aavistuksen, katse muuttui, ja tiesin jo ennen ensimmäistä sanaa, mistä näkökulmasta asiaa seuraavaksi tarkasteltaisiin.

Nauroimme sille usein yhdessä.

Sellaiset hetket eivät koskaan päädy ansioluetteloon.

^{Ja juuri niistä rakentuu ystävyys.}

Kolleguudesta tuli ystävyyttä

Jossain vuosien varrella kolleguudesta tuli ystävyyttä.

Siitä olen elämässäni suunnattoman kiitollinen.

Harvoin kohtaa ihmisen, jossa yhdistyvät strateginen ajattelu, liiketoiminnan ymmärrys, poikkeuksellinen tunneäly ja vilpitön kiinnostus ihmisiin.

Anne sai muut tuntemaan, että heidän ajatuksillaan oli merkitystä.

^{Anne oli paras kollega, jonka kanssa olen koskaan saanut työskennellä.}

Hänen poismenonsa jättää valtavan tyhjyyden. Ei vain siksi, että menetimme poikkeuksellisen osaajan, vaan siksi, että menetimme ihmisen, jonka läsnäolo teki meistä muistakin parempia.

Anne huolehti viimeisiin työpäiviinsä asti siitä, että asiakkaiden asiat olivat kunnossa. Hän piti huolen siitä, että tieto, ymmärrys ja kokonaiskuva siirtyivät meille.

Se kertoo paljon siitä ihmisestä, joka hän oli.

Annen jälki jää Rokmindiin

Anne ei katoa Rokmindista.

Hänen ajattelunsa, arvonsa ja tapansa kohdata ihmiset jäävät osaksi sitä työtä, jota teemme joka päivä.

Meidän tehtävämme on jatkaa siitä eteenpäin samalla huolellisuudella ja samalla ihmisistä välittäen.

Kiitos, Anne

Surun rinnalla tunnen ennen kaikkea kiitollisuutta.

Kiitollisuutta siitä, että sain kulkea niin pitkän matkan hänen rinnallaan.

Kiitos keskusteluista.

Kiitos kaikista nauruista.

Kiitos siitä, että haastoit minut ajattelemaan paremmin.

Kiitos siitä, että kuljit rinnallani.

Kiitos ystävyydestä.

^{Sinua tulee suunnattoman ikävä.}

‍

Rakkaudella muistaen sekä syvästi kaivaten,

Melina "Mellu" Näätänen
Toimitusjohtaja
Rokmind Oy

‍

‍

Tekoälystä puhutaan tällä hetkellä paljon tehokkuuden, automaation ja uusien työkalujen kautta. Se on ymmärrettävää. Tekoäly voi nopeuttaa valtavasti sitä, miten tietoa haetaan, tekstejä tuotetaan, analyyseja rakennetaan, asiakastyötä tuetaan ja päätöksentekoa valmistellaan.

Mutta toimitusjohtajan näkökulmasta tekoälyn kiinnostavin vaikutus ei ole vain siinä, mitä kaikkea se nopeuttaa.

Vaan siinä, mitä tapahtuu, kun organisaation nykyinen johtaminen, kulttuuri, päätöksenteko ja ajattelun laatu alkavat skaalautua tekoälyn vauhdilla.

Siksi yksi asia on hyvä sanoa ääneen:

Tekoäly ei automaattisesti tee yrityksestä viisaampaa. Se tekee yrityksestä nopeamman version itsestään.

Ja juuri siksi tekoäly ei ole vain teknologiahanke.

Se on johtamisen stressitesti.

Tekoäly vahvistaa sitä, mitä organisaatio jo on

Jos organisaatio on hyvin johdettu, tekoäly voi olla valtava voimavara.

Kun suunta on kirkas, vastuut ovat selkeät, päätöksenteko toimii ja ihmisillä on lupa oppia, tekoäly voi nopeuttaa oikeita asioita. Se voi vapauttaa aikaa parempaan ajatteluun, tukea laadukkaampaa asiakastyötä, auttaa tunnistamaan olennaista tietoa ja vahvistaa organisaation kykyä uudistua.

Mutta jos organisaatio on sekava, siiloutunut, pelokas tai hidas, tekoäly ei korjaa sitä.

Päinvastoin.

Se voi tehdä samat ongelmat näkyviksi nopeammin.

Jos päätöksenteko on jo valmiiksi epäselvää, tekoäly voi tuottaa lisää näennäistä varmuutta ilman parempaa ymmärrystä. Jos kulttuuri on varovainen ja kontrolloiva, ihmiset eivät joko uskalla käyttää tekoälyä tai käyttävät sitä hiljaa omissa nurkissaan. Jos organisaatio ei osaa jakaa oppeja, jokainen rakentaa omat ratkaisunsa yksin. Jos johtaminen ei määritä suuntaa, tekoälyn käyttö hajoaa helposti satunnaisiksi kokeiluiksi.

Silloin yrityksessä voi näyttää siltä, että paljon tapahtuu.

Mutta todellisuudessa syntyy vain lisää vauhtia ilman yhteistä suuntaa.

Ja se on vaarallinen yhdistelmä.

Nopeus ilman ajattelua ei ole kilpailuetu

Yksi tekoälyn suurimmista riskeistä ei ole se, että sitä ei käytetä.

Vaan se, että sitä käytetään paljon — mutta ajattelematta.

Tekoäly tekee erittäin helpoksi tuottaa hyvännäköistä sisältöä. Raportteja, yhteenvetoja, strategialuonnoksia, asiakasviestejä, presentaatioita ja analyyseja syntyy hetkessä.

Se voi olla erinomaista.

Mutta se voi myös luoda uudenlaisen harhan: organisaatio alkaa näyttää fiksummalta kuin se on.

Hyvin muotoiltu teksti ei vielä tarkoita kirkasta ajattelua. Pitkä raportti ei vielä tarkoita hyvää analyysia. Nopea vastaus ei vielä tarkoita oikeaa vastausta. Sujuva esitys ei vielä tarkoita, että vaikeat kysymykset on oikeasti käsitelty.

Tässä kohtaa johtamisen merkitys kasvaa, ei vähene.

Mitä helpommaksi asioiden tuottaminen tulee, sitä tärkeämmäksi muuttuu kyky kysyä:

Mikä tässä on olennaista?
Mihin tämä perustuu?
Mitä emme vielä tiedä?
Mitä päätöstä tämä oikeasti palvelee?
Mitä seurauksia tällä voi olla ihmisille, asiakkaille tai liiketoiminnalle?

Tekoäly voi nopeuttaa tekemistä.

Mutta se ei vapauta johtoa ajattelemasta.

Päinvastoin.

Se pakottaa ajattelemaan paremmin.

Tekoäly paljastaa organisaation oppimiskyvyn

Yksi kiinnostavimmista asioista tekoälyssä on se, miten nopeasti se paljastaa organisaation todellisen oppimiskyvyn.

Ei sen, josta puhutaan strategiapäivissä ja juhlapuheissa.

Vaan sen, joka näkyy arjessa.

Mitä tapahtuu, kun uusi mahdollisuus tulee eteen?

Kielletäänkö se ensin? Annettaanko kaikkien kokeilla mitä sattuu? Rakennetaanko siitä raskas hanke ennen kuin kukaan on edes ymmärtänyt, mihin sitä kannattaisi käyttää? Vai luodaanko turvallinen, selkeä ja tavoitteellinen tapa oppia yhdessä?

Tekoälykulttuuri ei synny siitä, että organisaatio ostaa työkalun.

Se syntyy siitä, miten ihmiset oppivat käyttämään sitä järkevästi, turvallisesti ja tavoitteellisesti.

Se vaatii johdolta muutakin kuin innostusta. Se vaatii kykyä määrittää pelisäännöt ilman, että kokeilu tukahdutetaan. Kykyä puhua riskeistä ilman, että luodaan pelkoa. Kykyä kannustaa oppimiseen ilman, että kaikki jätetään yksilöiden oman kiinnostuksen varaan.

Hyvä tekoälykulttuuri ei ole villi länsi.

Mutta se ei ole myöskään lukittu ovi.

Se on johdettua oppimista.

Keskijohto nousee ratkaisevaan rooliin

Tekoälystä puhuttaessa katse kääntyy usein ylimpään johtoon, hallitukseen tai teknologia-asiantuntijoihin.

Mutta käytännön muutos tapahtuu hyvin usein keskijohdon kautta.

Juuri keskijohto näkee arjen työn, ihmisten epävarmuudet, prosessien kitkat ja sen, missä tekoälystä voisi oikeasti olla hyötyä. Samalla keskijohto elää ristipaineessa: ylhäältä tulee odotuksia tehokkuudesta ja uudistumisesta, alhaalta kysymyksiä, huolia ja käytännön ongelmia.

Siksi tekoäly muuttaa myös johtamisen arkea.

Keskijohdon arvo ei voi tulevaisuudessa perustua vain tiedon välittämiseen, raportointiin tai hallinnolliseen koordinointiin. Niitä tekoäly tulee väistämättä muuttamaan.

Arvo syntyy yhä enemmän siitä, että esihenkilö osaa kirkastaa suuntaa, tehdä priorisointeja, luoda psykologista turvallisuutta, auttaa ihmisiä oppimaan ja erottaa olennaisen epäolennaisesta.

Toisin sanoen: tekoälyn aikakaudella hyvä johtaminen muuttuu entistä inhimillisemmäksi, ei vähemmän inhimilliseksi.

Kun työkalut nopeutuvat, ihmisten tarve ymmärtää, mihin olemme menossa ja miksi, ei katoa mihinkään.

Se kasvaa.

Hallituksen ja johdon on kysyttävä parempia kysymyksiä

Tekoälyn johtaminen ei tarkoita sitä, että hallituksen tai johtoryhmän pitäisi osata käyttää jokaista uutta työkalua itse.

Mutta niiden pitää ymmärtää, mitä organisaatiossa tapahtuu.

Tällä hetkellä monessa yrityksessä tekoälyn käyttö etenee nopeammin kuin sen johtaminen. Ihmiset kokeilevat, tiimit rakentavat omia käytäntöjään ja yksittäiset asiantuntijat kehittävät ratkaisuja työnsä tueksi — mutta kokonaiskuva puuttuu.

Se ei ole pelkästään mahdollisuus.

Se on myös riski.

Johdon ja hallituksen pitäisi kysyä ainakin seuraavia kysymyksiä:

Mihin liiketoiminnan kannalta olennaisiin tavoitteisiin tekoälyä käytetään?
Missä sitä jo käytetään?
Kuka vastaa käytön periaatteista, turvallisuudesta ja osaamisesta?
Miten varmistamme, että ihmiset ymmärtävät sekä mahdollisuudet että rajat?
Miten opit ja hyvät käytännöt jaetaan organisaation sisällä?
Miten estämme sen, että tekoäly lisää vain kiirettä, pinnallisuutta tai hallitsematonta tekemistä?

Nämä eivät ole ensisijaisesti IT-kysymyksiä.

Nämä ovat johtamiskysymyksiä.

Ja jos ne jätetään kysymättä, organisaatio ei välttämättä jää paikalleen.

Se voi päinvastoin liikkua kovaa vauhtia — mutta väärään suuntaan.

Yritykset jakautuvat kahteen ryhmään

Tekoäly tulee jakamaan organisaatioita yhä selvemmin kahteen ryhmään.

Ensimmäisessä ryhmässä tekoäly nähdään ensisijaisesti tehokkuustyökaluna. Sillä nopeutetaan nykyistä tekemistä, tuotetaan enemmän, leikataan aikaa ja yritetään saada samasta organisaatiosta enemmän irti.

Tämä voi tuoda hyötyjä.

Mutta jos ajattelu jää tähän, tekoälystä tulee vain vanhan toimintamallin turboahdin.

Toisessa ryhmässä tekoäly nähdään laajempana organisaation oppimisen, päätöksenteon ja uudistumisen välineenä.

Siellä ei kysytä vain:

“Miten teemme tämän nopeammin?”

Vaan myös:

“Teemmekö oikeita asioita?”
“Miten ymmärrämme asiakasta paremmin?”
“Miten johdamme tietoa viisaammin?”
“Miten vapautamme ihmisten aikaa ajattelulle, kohtaamiselle ja paremmalle päätöksenteolle?”
“Miten rakennamme kilpailuetua, jota muut eivät voi kopioida vain ottamalla käyttöön saman työkalun?”

Teknologia voi olla sama.

Mutta johtaminen ratkaisee, mitä siitä syntyy.

Tekoäly ei ole oikotie viisauteen

Tekoäly voi antaa organisaatiolle valtavasti lisää kapasiteettia.

Mutta kapasiteetti ei ole sama asia kuin viisaus.

Organisaatio voi tuottaa enemmän ja silti ymmärtää vähemmän. Se voi vastata nopeammin ja silti kuunnella huonommin. Se voi automatisoida paljon ja silti johtaa epäselvemmin. Se voi näyttää ulospäin modernilta ja silti olla sisältä täysin valmistautumaton.

Siksi tekoäly ei ole oikotie hyvään johtamiseen.

Se on peili.

Ja samalla se on kiihdytin.

Se näyttää, mitä organisaatiossa todella on — ja alkaa monistaa sitä nopeammin.

Jos siellä on selkeyttä, luottamusta, oppimiskykyä ja hyvää päätöksentekoa, tekoäly voi vahvistaa niitä.

Jos siellä on epäselvyyttä, pelkoa, siiloja ja pinnallista ajattelua, tekoäly voi vahvistaa myös niitä.

Tämä on se kohta, jossa johtajan kannattaa pysähtyä.

Ei kysymään vain:

“Mitä tekoälyllä voisi tehdä?”

Vaan kysymään:

“Millaiseksi organisaatioksi me muutumme, kun nykyinen tapamme ajatella ja toimia saa tekoälyn nopeuden?”

Lopulta kyse ei ole teknologiasta

Tekoälykeskustelu tarvitsee teknologiaosaamista. Se tarvitsee tietoturvaa, juridiikkaa, prosesseja ja käytännön työkaluja.

Mutta jos keskustelu jää vain niihin, katsomme liian kapeasti.

Todellinen kysymys on paljon isompi.

Miten organisaatio oppii? Miten se tekee päätöksiä? Miten se käsittelee epävarmuutta? Miten se johtaa muutosta? Miten se rakentaa luottamusta? Miten se varmistaa, että nopeus ei korvaa ymmärrystä?

Tekoäly ei tee yrityksestä automaattisesti älykkäämpää.

Se tekee yrityksestä nopeamman version itsestään.

Siksi tekoälyn käyttöönotto ei ole vain teknologinen murros. Se on johtamisen, kulttuurin ja organisaation ajattelukyvyn testi.

Ja ehkä juuri siksi se on niin tärkeä.

Koska tekoäly ei lopulta kysy yritykseltä vain, mitä työkaluja sillä on käytössä.

Se kysyy:

Tiedättekö te oikeasti, miten te johdatte?

‍

Melina "Mellu" Näätänen

Toimitusjohtaja, Rokmind

Lähes kaikki kysyvät samaa asiaa:
Miten meidän pitäisi hyödyntää tekoälyä?

Mutta harvempi kysyy tärkeämpää kysymystä:
Mitä tekoäly paljastaa meistä?

Tämä on keskustelu, jota liian moni välttelee.

Tekoälystä puhutaan usein mahdollisuutena. Tehostumisena. Automatisointina. Uusina liiketoimintamalleina.

Kaikki tämä on totta.
Mutta se ei ole se, mikä tekee tekoälystä niin merkittävän ilmiön.

Tekoälyn todellinen vaikutus on yksinkertaisempi – ja epämukavampi:

Se tekee näkyväksi sen, miten hyvin yritystä oikeasti johdetaan.

Hyvin johdetussa yrityksessä tekoäly moninkertaistaa vaikutuksen

Kun strategia on selkeä, päätöksenteko toimii ja ihmiset ymmärtävät suunnan, tekoäly tekee yhden asian:

Se nopeuttaa sitä, mikä jo toimii.

• Päätökset syntyvät nopeammin
• ‍Prosessit kehittyvät systemaattisemmin
• ‍Ihmiset osaavat käyttää uusia työkaluja oikein
• ‍Investoinnit kohdistuvat sinne, missä niillä on merkitystä
 

Tällaisessa organisaatiossa tekoäly ei aiheuta kaaosta.
Se vahvistaa kilpailuetua.

Heikosti johdetussa yrityksessä tekoäly tekee saman –mutta toiseen suuntaan

Jos suunta on epäselvä, päätöksenteko hidasta ja vastuut hämärät, tekoäly tekee täsmälleen saman asian:

Se nopeuttaa sitä, mikä ei toimi.

• Kokeiluja syntyy, mutta kukaan ei johda kokonaisuutta
• ‍Työkaluja otetaan käyttöön ilman yhteistä logiikkaa
• Johto reagoi, mutta ei ohjaaIhmiset turhautuvat tai ohittavat muutoksen kokonaan
 

Lopputulos näyttää ulospäin aktiivisuudelta.
Todellisuudessa suunta katoaa entistä nopeammin.

Tämä on syy, miksi tekoäly ei ole IT-hanke

Moni yritys lähtee liikkeelle väärästä paikasta.

Hankitaan työkalu.
Käynnistetään pilotti.
Kysytään toimittajalta, mitä kannattaisi tehdä seuraavaksi.

Mutta tekoäly ei korjaa johtamista.
Se paljastaa sen.

Jos yrityksessä ei ole kykyä:

• tehdä priorisointeja
• johtaa  muutosta
• arvioida investointeja
• rakentaa yhteistä suuntaa

yksikään teknologia ei ratkaise tätä ongelmaa.

Omistajan näkökulmasta tämä on ydinkysymys

Tekoälykypsyys ei ole enää vain operatiivinen asia.
Se on osa yrityksen arvoa.

Sijoittajat ja ostajat eivät katso pelkästään, mitä teknologiaa käytätte.
He katsovat, miten sitä johdetaan.

Ja juuri tässä kohtaa erot syntyvät.

Yritykset, joissa johto pystyy tekemään päätöksiä epävarmuudessa, rakentavat etumatkaa nopeasti.

Yritykset, joissa odotetaan selkeyttä ennen liikkumista, jäävät jälkeen – vaikka resurssit olisivat kunnossa.

Rehellinen kysymys, jota ei kannata ohittaa

Kun katsot omaa organisaatiotasi tänään, kysymys ei ole:

“Olemmeko ottaneet tekoälyn käyttöön?”

Vaan:

“Mitä tekoäly paljastaisi meidän tavastamme johtaa tätä yritystä?”

Vastaus tähän kysymykseen kertoo enemmän tulevasta kilpailukyvystä kuin yksikään teknologiapäätös.

Lopuksi

Tekoäly ei muuta yrityksiä yhdessä yössä.

Mutta se nopeuttaa kehitystä suuntaan, joka on jo olemassa.

Siksi tärkein kysymys ei ole, mitä teknologiaa valitsette.

Vaan se, millaista johtamista se tulee vahvistamaan.

‍

Melina ”Mellu” Näätänen
Toimitusjohtaja, Rokmind

‍

‍

‍Mitä jokaisen suomalaisen yrityksen omistajan pitäisi tietää nyt

Kysytään suoraan.

Tiedätkö, mitä tekoäly tekee toimialallesi seuraavan 24 kuukauden aikana?

Ei se, mitä konsultit sanovat kokoussalissa. Ei se, mitä IT-toimittaja lupaa tarjouspyynnön vastauksessa. Vaan se, mitä se konkreettisesti tarkoittaa yrityksesi kilpailukyvylle, arvostukselle ja omistaja-arvolle.

Jos vastaus on "en oikein tiedä" — olet hyvässä seurassa. Mutta se ei tarkoita, että tilanne on hyvä.

Suomi tekoälyn edessä: luvut, jotka pysäyttävät

Tarkastellaan hetki, missä suomalaiset yritykset oikeasti ovat.

51 prosenttia suomalaisista yrityksistä käyttää jo tekoälyä. Kuulostaa rohkaisevalta — kunnes katsoo seuraavan luvun: vain 17 prosentilla on kirjallinen strategia sille, miten tekoälyä johdetaan. Ja kaikkein pysäyttävin luku: vain neljä prosenttia johtajista hallitsee tekoälyn strategisen käytön.

Neljä prosenttia.

Luvut eivät kerro teknologiavajeesta. Suomalaisissa yrityksissä on kyllä rohkeita kokeiluja, uteliaita tiimejä jayksittäisiä innostujia. Luvut kertovat johtamisvajeesta. Tekoälyä käytetään, mutta sitä ei johdeta. Hankkeita käynnistetään, mutta kukaan ei vastaa siitä, mihin ne vievät. Organisaatio liikkuu — mutta ilman suuntaa.

Omistajana sinulle tämä pitäisi olla huolestuttava tieto.

Miksi tämä on omistajan asia — ei IT:n

Tässä on väärinkäsitys, jonka näemme toistuvasti: tekoäly delegoidaan IT-osastolle tai ulkoiselle toimittajalle, ja omistaja astuu sivuun odottamaan tuloksia.

Se on virhe. Ja se on kallein mahdollinen virhe.

Tekoäly ei ole teknologiaprojekti. Se on ilmiö, joka muuttaa sen, kuka voittaa markkinoilla — ja kuka ei. Se vaikuttaa liiketoimintamalliin, kilpailurakenteeseen, henkilöstön rooleihin, asiakassuhteisiin ja yrityksen arvoon. Kaikki nämä ovat omistajan vastuualuetta— ei IT-osaston.

Kun IT-toimittaja esittelee tekoälyhanketta hallitukselle, jonka jäsenillä ei ole välineitä arvioida sitä, tapahtuu yksi kahdesta asiasta: joko hanke hyväksytään tunnepitoisesti hype-aallon harjalla, tai se torjutaan varovaisuudesta. Kummassakaan tapauksessapäätös ei perustu strategiseen harkintaan.

Omistajana sinulla on oikeus vaatia muuta.

Tyypillinen tilanne, jonka tunnistaa

Kuvataanpa tilanne, jonka näemme toistuvasti 50–500 henkilön suomalaisissa yrityksissä.

Yritys on omistajavetoinen, 100–200henkilöä, hyvä markkina-asema, kannattava. IT-toimittaja on esitellyt hallitukselle tekoälyhankkeita. Markkinointi kokeilee ChatGPT:tä. Joku on kuullut, että kilpailija automatisoi jotain. Omistajalla on epämääräinen huoli kilpailukyvystä — mutta ei selkeää kuvaa siitä, pitäisikö tehdä jotain, ja jos pitää, niin mitä.

Johtoryhmässä vallitsee "pitäisi tehdä jotain" -tunnelma. Hallituksessa kukaan ei oikein uskalla sanoa ääneen, ettei ymmärrä mistä puhutaan. HR ei tiedä, miten valmistautua roolimuutoksiin. Investoinnit hajautuvat kokeiluihin ilman strategista logiikkaa.

Tulos: paljon liikettä, vähän suuntaa.

Tämä ei ole merkki heikkoudesta. Se on merkki siitä, että johdolta puuttuu oikeat välineet tilanteen hallintaan. Ja se on korjattavissa.

Mitä tekoälyn strateginen johtaminen tarkoittaa — ja mitä se ei tarkoita

Tässä on erottelu, jota toistamme jatkuvasti, koska se on tärkein asia ymmärtää:

Tekoälystrategian johtaminen tarkoittaa tekoälyprojektien hallintaa. Roadmapin rakentamista. Järjestelmien käyttöönottoa. Tämä on IT:n ja teknisten asiantuntijoiden tontti.

Tekoälyn strateginen johtaminen tarkoittaa jotain aivan muuta. Se tarkoittaa kykyä johtaa organisaatiota — sen ihmisiä, kulttuuria, päätöksentekoa ja rakennetta —tilanteessa, jossa tekoäly muuttaa kilpailun peruslogiikan.

Omistaja tarvitsee jälkimmäistä. Ja se ei vaadi teknistä osaamista. Se vaatii johtamisosaamista uudessa tilanteessa.

Konkreettisesti se tarkoittaa:

Strategista selkeyttä. Ymmärrät, mitä tekoäly tekee toimialallesi — ei yleisellä tasolla, vaan sinun liiketoimintasi kannalta. Tiedät, mihin se vaikuttaa eniten ja missä ajassa.

Päätöksentekokykyä. Hallituksesi ja johtoryhmäsi pystyvät arvioimaan tekoälyhankkeita itsenäisesti. Ne eivät nojaa IT-toimittajan sanaan — ne kysyvät oikeat kysymykset ja tekevät päätöksiä strategisin perustein.

Riskien hallintaa. EU:n AI Act tuo vastuita suoraan omistajatasolle. Tietämättömyys ei ole puolustus — ja tekoälykypsyys on nouseva arvostustekijä sijoittajille ja ostajille.

Ihmisten johtamista. Organisaatiosi ihmiset pelkäävät, ihmettelevät tai innostuvat — usein samanaikaisesti. Johto, joka kykenee johtamaan tätä muutosta inhimillisesti ja selkeästi, rakentaa kestävää kilpailuetua.

Mitä kuusi kuukautta voi muuttaa

Katsotaan samaa tilannetta puoli vuotta eteenpäin — kun oikea sparrauskumppani on mukana.

Omistajalla on realistinen näkemys siitä, mitä tekoäly tekee toimialalle. Hallitus kykenee arvioimaan tekoälyhankkeet itsenäisesti ilman ulkoista tukea. Johtoryhmällä on selkeä kuva prioriteeteista— mitä automatisoidaan, mitä ei, ja miksi. HR johtaa osaamisen kehittämistä proaktiivisesti, ei reaktiivisesti. Investoinnit kohdistuvat oikein — ei hype-hankkeisiin.

Tähän ei tarvita teknistä koulutusta. Tarvitaan oikea sparrauskumppani oikealla hetkellä.

Suoraan sanoen: tämä on kiireellinen asia

Tekoälykypsyys on nouseva arvostustekijä. Sijoittajat ja ostajat katsovat sitä jo nyt. Yritykset, joiden johto hallitsee tekoälyn strategisen johtamisen, rakentavat kilpailuetua tänään — ei tulevaisuudessa.

Yritykset, joiden johto odottaa parempaa hetkeä tai selkeämpää kuvaa, menettävät ajan, jota ei saa takaisin.

Sama koskee EU:n AI Actia. Se on jo voimassa. Se tuo vastuita suoraan omistajatasolle. Jokainen kuukausi ilmanselkeyttä on kuukausi lisää altistusta.

Emme puhu tästä luodaksemme pelkoa. Puhumme tästä, koska vastuu on omistajalla — ja koska omistajalla on myös valta muuttaa tilanne nopeasti.

Mitä Rokmind tekee tässä

Rokmindin työ ei ole rakentaa tekoälyjärjestelmiä. Emme ole teknologiatoimittaja emmekä IT-konsultti.

Työmme on auttaa omistajia, hallituksia ja johtoryhmiä johtamaan organisaatiota tekoälyn aikakaudella. Se tarkoittaa strategista sparrausta, oikeita kysymyksiä oikeille ihmisille ja konkreettista toimintakykyä tilanteessa, jossa kaikki muuttuu nopeasti.

Työskentelemme yritysten johdon kanssa. Prosessimme alkaa tilannearvioilla, jossa selvitetään yhdessä, missä kohtaa johto kaipaa eniten tukea. Siitä rakennetaan räätälöity ohjelma — hallitukselle, johtoryhmälle tai molemmille yhdessä.

Tulokset näkyvät päätöksenteossa — ei teoriana, vaan käytännön kykynä toimia tilanteessa, jossa tekoäly on osastrategista todellisuutta.

Seuraava askel

Jos tämä kirjoitus herätti ajatuksen —hyvä tai huolestuttava — se on merkki siitä, että keskustelu kannattaa käydä.

Varaa maksuton 30 minuutin tilannearvio. Selvitetään yhdessä, missä yrityksesi johto on nyt ja mitä se tarvitsee.

Kirjoita sähköpostiin mertsi@rokmind.fi tai LinkedIniin AI STRATEGIA — niin olemme yhteydessä sinuun.

‍

Mertsi Lanki on Senior Executive Coach Rokmindilla. Hän työskentelee omistajien, hallitusten ja johtoryhmien kanssa tekoälynstrategisen johtamisen kysymyksissä.

rokmind.fi

‍

Fokuksessa hallitustyö ja omistaja-arvo‍

Mertsin rooli keskittyy erityisesti omistajien, hallitusten ja johtoryhmien tukemiseen. Hän auttaa selkeyttämään hallitustyöskentelyä ja varmistamaan, että strategiset valinnat viedään tehokkaasti läpi koko organisaation. Työn ytimessä on päätöksenteon laadun parantaminen ja johtamisen fokusoiminen olennaiseen.

Tekoäly osana strategista työkalupakkia

Teknologiamurroksen keskellä Mertsi tarjoaa johdolle käytännönläheistä sparrausta tekoälyn strategisesta johtamisesta. Tavoitteena ei ole itseisarvoinen digitalisaatio, vaan AI-pohjaisten kilpailuetujen tunnistaminen ja niiden kytkeminen osaksi kestävää ja kannattavaa liiketoimintaa.

Konkreettisia tuloksia Rokmindin malleilla

‍Valmennuksissa hyödynnetään Rokmindin konseptoituja malleja, jotka on suunniteltu parantamaan organisaation suorituskykyä. Mertsin monialainen tausta takaa, että sparraus on aina käytännönläheistä ja tuloskeskeistä.

‍

Yhteistyön lopputuloksena on:

• Vahvistunut hallitustyöskentely ja selkeämpi päätöksenteko.
• Nopeampi strategian jalkautus.
• Parempi pääoman tuotto ja kilpailukyky.

‍

Haluatko kehittää johtoryhmäsi tai hallituksesi suorituskykyä?

‍Ota yhteyttä Mertsiin tai varaa aika asiantuntijatapaamiseen mertsi@rokmind.fi +358 44 961 0476

Mikä on Rokmind?

Rokmind toimii johtoryhmien, esihenkilöiden ja hallitusten strategisena kehityskumppanina.
Rakennamme asiakkaidemme kanssa voittavaa johtamiskulttuuria, joka näkyy tuloksessa, päätöksenteon laadussa ja sitoutumisessa. Fasilitoimme ajattelunmuutosta ja rakennamme vaikuttavuutta.

Me tarjoamme

• Ainutlaatuiset, tutkitut menetelmät ja skaalautuvat konseptit (mm. Johtoryhmän Menestysindeksi JMI™️, Board MindsetIndex BMI™️, Menestyksen Portaat™️ ja Johtamisen Portaat™️)
• Premium-brändin ja uskottavuuden
• Vahvat referenssit
• Ammattimaisen ja laadukkaan myyntituen
• Pro-tason yhteisön, jossa kehität ja sparraat alan huippujen kanssa
• Mahdollisuuden vaikuttaa ja kehittää Rokmindin konsepteja yhdessä tiimin kanssa
• Selkeän sopimusmallin ja skaalautuvan ansaintalogiikan

Menestyksen edellytykset

Olet kumppani ajattelussa, rakennat luottamusta, olet läsnä, kuuntelet ja oivallutat. Haastat rohkeasti ja uskallat antaa näkemyksiä siitä, mitä todellinen menestyminen vaatii.

Olet toiminut esimerkiksi  johtajana tai konsulttina/valmentajana muutosjohtamisen ja organisaation kehittämisen projekteissa. Kokemus johtoryhmätason pohdinnoista, strategisesta ajattelusta, liiketoiminnan nousuista ja laskuista, vaikeista vuorovaikutustilanteista ja muutoksesta muodostavat vahvan pohjan coachina toimimisena.

Valmentajatyömme sisältää mm.

- Johtoryhmä- ja esihenkilövalmennuksia
- Strategiatyöpajoja
- Kulttuurin ja suorituskyvyn kehittämistä
- Asiakkaan menestyksen mahdollistamista valmennuksellisella ja valmentavalla otteella
- Oman asiakasportfolion rakentamista

Tämä on mahdollisuus rakentaa omaa premium-asiantuntijuutta vahvan brändin alla partnerina – pitkäjänteisesti ja kaupallisesti kestävästi.

Kiinnostuitko?
Ota yhteyttä luottamuksellisesti:mellu@rokmind.fi

‍

‍

Tekoäly on väline, ei johtaja

Tekoäly on noussut nopeasti jokaisen johtoryhmän agendalle.
Puhutaan AI:lla johtamisesta, AI-driven decision makingistä ja tekoälystrategioista.

Keskustelu on tarpeellinen – ja ajankohtainen.
Mutta samalla on syytä pysähtyä yhden olennaisen kysymyksen äärelle: kuka oikeastaan johtaa?

Tekoäly ei johda.
Se ei rakenna luottamusta.
Se ei luo merkitystä.
Se ei saa ihmisiä sitoutumaan yhteiseen suuntaan.

Tekoäly on ennen kaikkea väline.
Datapankki.
Analyytikko.
Sparraaja.
Maailman tehokkain assistentti.

Se kykenee keräämään, yhdistämään ja kirkastamaan informaatiota nopeammin kuin koskaan ennen.
Se tunnistaa kaavoja, ehdottaa vaihtoehtoja ja nostaa esiin trendejä, joita ihminen ei yksin ehtisi havaita.

Siinä kohtaa johtaminen alkaa

Mitä tämä tarkoittaa meille – ja mitä me teemme nyt?

Tekoäly ei vastaa tähän kysymykseen.
Ihminen vastaa.

AI voi tuottaa vaihtoehtoja.
Johtaja valitsee suunnan.

AI voi näyttää trendejä.
Johtaja sanoittaa merkityksen.

AI voi nopeuttaa päätöksentekoa.
Johtaja kantaa vastuun.

Tekoäly ei poista johtamisen tarvetta – se päinvastoin nostaa johtamisen rimaa.
AI-ajassa ei tarvita vähemmän johtajuutta, vaan parempaa.

Enemmän kykyä tulkita kokonaisuuksia.
Enemmän rohkeutta priorisoida.
Enemmän taitoa kohdata ihmiset ja luoda merkitystä epävarmuuden keskellä.

Kilpailuetu AI-ajassa syntyy ihmisistä

Todellinen kilpailuetu tekoälyn aikakaudella ei synny siitä, kuka hankkii tehokkaimmat työkalut.
Se syntyy siitä, kuka osaa yhdistää:

• tekoälyn tuottaman tiedon
• ihmisen kokemaan merkitykseen
• ja kulttuuriin, jossa strategia muuttuu johdonmukaisesti teoiksi

Lopulta ihmiset eivät seuraa dataa.
He seuraavat suuntaa ja tunnetta,
johon he kokevat kuuluvansa.

Siksi ratkaiseva kysymys ei ole, johtaako tekoäly.
Vaan miten ihminen johtaa tekoälyn kanssa.

‍

‍

Yhä useampi organisaatio puhuu palautekulttuurin merkityksestä, mutta vain harva elää sitä todeksi. Palautekulttuurin rakentaminen ei ole pelkkä henkilöstöhallinnon projekti – se on strateginen teko, joka vaatii johtajuutta: sekä johtoryhmän että esihenkilöiden arjen tekoja, esimerkillisyyttä ja sitoutumista.

Tutkimukset osoittavat, että palautteen voima piilee sen kyvyssä lisätä kokemusta nähdyksi, kuulluksi ja arvostetuksi tulemisesta. Positiivinen palaute ei ainoastaan kohenna mieltä – se vaikuttaa aivojen dopamiinitasoihin, lisää motivaatiota ja parantaa oppimiskykyä (Fredrickson, 2001; Aarts et al., 2010). Kun johto ja esihenkilöt ymmärtävät tämän biologisen perustan, palautteesta tulee luonnollinen osa johtamista – ei irrallinen kannustuspuhe.

Mutta miten palautekulttuuri viedään sanoista teoiksi?

Kaikki alkaa psykologisesta turvallisuudesta. Amy Edmondsonin (1999) mukaan psykologinen turvallisuus on perusta, jonka päälle palautekulttuuri rakentuu. Se syntyy, kun ihmiset kokevat, että he voivat ilmaista itseään pelkäämättä nolatuksi tulemista. Johtajilla on tässä erityinen vastuu: he näyttävät mallia siitä, että palautetta saa – ja kuuluu – antaa. He tekevät palautteen pyytämisestä ja vastaanottamisesta hyväksyttävää, jopa toivottavaa.

Johtoryhmät ja esihenkilöt voivat myös tietoisesti jalkauttaa palautekäytäntöjä. Esimerkiksiviikoittaiset “Feedback Friday” -hetket, palautekierrokset, kehityskeskusteluiden palautefokus tai palautekanavat ovat konkreettisia tapoja, joilla palaute tuodaan arkeen. Tärkeintä on johdonmukaisuus: satunnainen kehu ei muuta kulttuuria, mutta toistuva, vilpitön palaute voi muuttaa koko organisaation dynamiikkaa.

Johtajuuden rooli on myös strateginen. Palautekulttuuri ei ole irrallinen ilmiö, vaan osayrityksen oppimiskykyä, muutosnopeutta ja työntekijäkokemusta. Gallupin (2018)tutkimuksen mukaan työntekijät, jotka saavat säännöllistä palautetta, ovat lähes kolme kertaa sitoutuneempia. Tämä ei ole sattumaa – se on seurausta siitä, että palautekulttuuri on nostettu johtamisen ytimeen.

Lopulta kyse on siitä, mitä johtajat tekevät näkyväksi. Se, mikä toistuu heidän käytöksessään, vahvistuu hiljaisesti koko organisaatiossa. Siksi palautekulttuurin rakentaminen ei ole vain asia, jota johto “sallii”. Se on asia, jota johtajat aktiivisesti tekevät – sanovat ääneen, näyttävät esimerkkiä ja mahdollistavat muille.

Palaute ei leviä, ellei se lähde johdosta – ja jatku esihenkilöiden kautta arkeen. Mutta kun se lähtee, se voi kantaa yllättävän pitkälle.

‍

Lähteet:

• Fredrickson, B. (2001). The role of positive emotions in positive psychology.
• Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.
• Deci, E., & Ryan, R. (2000). Self-determination theory.
• Gallup (2018). State of the American Workplace.
• Aarts et al. (2010). Motivation and cognitive control.
• Buckingham, M. & Goodall, A. (2019). The Feedback Fallacy. Harvard Business Review.

‍

Johtaminen on yksi ihmiskunnan vanhimmista ja tärkeimmistä taidoista. Mutta voisiko olla niin, että kaikki organisaation ongelmat ovat pohjimmiltaan johtamisongelmia? Tämä ajatus saattaa herättää vastustusta, mutta se tarjoaa myös merkittävän mahdollisuuden kehitykseen.

‍

Johtaminen eri tieteenalojen näkökulmasta:

Johtaminen ei ole pelkkää hallintoa tai päätöksentekoa. Se yhdistää psykologiaa, sosiologiaa, systeemiajattelua ja filosofiaa. Tarkastellaan asiaa eri näkökulmista:

*Psykologinen näkökulma – Ihmiset tuovat työpaikalle oman sisäisen maailmansa. Ihmisen perustarpeisiin kuuluu tulla nähdyksi, kuulluksi ja arvostetuksi (Goleman, 2017). Johtajan tehtävä on ymmärtää, mikä motivoi työntekijöitä ja miten heidän kokemuksensa vaikuttavat käyttäytymiseen.

*Sosiologinen näkökulma – Työyhteisöt ovat ekosysteemejä. Organisaatiokulttuuri ja ryhmädynamiikka vaikuttavat siihen, kuinka hyvin ihmiset pystyvät työskentelemään yhdessä (Schein, 2016). Jos yksi tiimin jäsen oireilee, se voi olla merkki laajemmista rakenteellisista ongelmista.

*Systeemiajattelu – Ongelmat eivät ole erillisiä. Systeemiajattelun mukaan jokainen osa vaikuttaa kokonaisuuteen (Meadows, 2008). Esimerkiksi työssäjaksamisen heikentyminen vaikuttaa paitsi yksilöön myös tiimin suoritukseen ja ilmapiiriin.

*Filosofinen näkökulma – Johtajan vastuu on eettinen kysymys. Johtaminen on aina arvovalinta: kohteletko ihmisiä välineinä vai arvokkaina yksilöinä? Arvojohtaminen ei ole vain moraalinen kysymys, vaan myös tuottavuuteen vaikuttava tekijä (Brown, Treviño &Harrison, 2005).

‍

‍Voittamisen ja epäonnistumisen mallit urheilusta

Urheilumaailma tarjoaa johtamiseen osuvia vertauksia. Esimerkiksi huono valmentaja syyttää pelaajaa virheestä, kun taas hyvä valmentaja auttaa häntä ymmärtämään, mitä voisi tehdä paremmin. Tämä pätee myös työelämään: hyvä johtaja ei ainoastaan valvo suorituksia, vaan tukee oppimista ja kehitystä.

‍

Ihminen on kokonaisuus – ja johtajan tulisi ymmärtää se

Ihmisen hyvinvointi rakentuu työn, terveyden ja vapaa-ajan tasapainosta. Jos jokin näistä kärsii, vaikutukset näkyvät myös työpaikalla.

‍

Harjoitus: Kysy työntekijöiltäsi:

• Miten voit tällä hetkellä?
• Mikä työssäsi innostaa sinua?
• Mitä tukea tarvitsisit menestyäksesi paremmin?

Pienillä eleillä voi olla suuri vaikutus työhyvinvointiin.

‍

Kun johdettavia on paljon

Johtajan on mahdotonta kohdata henkilökohtaisesti jokainen työntekijä suuressa organisaatiossa, mutta systemaattiset toimintamallitauttavat:

• Säännölliset kehityskeskustelut
• Anonyymit palautekyselyt
• Organisaation arvojen kirkastaminen

‍

Kaikkia ei voi pelastaa – mutta sekin on johtamista

Jos työntekijä on väärässä roolissa tai ei pysty suoriutumaan tehtävistään, johtajan tehtävä on auttaa häntä löytämään ratkaisuja, kuten kouluttautumista, työnkuvan muokkaamista tai uuden urapolun etsimistä. Kun asiat käsitellään rehellisesti ja kunnioittavasti, kaikki osapuolet hyötyvät.

‍

Johtaminen on jatkuvaa kasvua

Johtaminen on oppimisprosessi. Jokainen ongelma on mahdollisuus kehittää itseään ja organisaatiota. Hyvä johtaja ei etsi syyllisiä, vaan ratkaisuja.

‍

Lähteet:

• Brown, M. E., Treviño, L. K.,     & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning     perspective.
• Goleman, D. (2017). Leadership:     The Power of Emotional Intelligence.
• Meadows, D. (2008). Thinking     in Systems: A Primer.
• Schein, E. H. (2016). Organizational     Culture and Leadership.

‍

Modernin johtajan tasapaino

Moderni työelämä suosii usein suorituskeskeisyyttä ja tehokkuusihannetta. Äärimmilleen viety näkemys johtajuudesta, jota voi kutsua "superjohtajasyndroomaksi", on kuitenkin vaarallinen ilmiö. Superjohtaja elää kuin kone: nukkuu vain muutaman tunnin yössä, treenaa äärimmilleen ja tekee 12–14 tunnin työpäiviä ilman kunnollista lepoa. Mutta onko tämä ihanteellinen tapa johtaa tai elää? Ei todellakaan.

Tällainen ylisuorittaminen johtaa sekä henkilökohtaisiin että organisaation tasolla vakaviin seurauksiin. Jatkuva stressi nostaa kortisolitasoja, heikentää muistia ja keskittymiskykyä sekä heikentää aivojen kykyä muodostaa uusia hermoyhteyksiä. Tämä vaikuttaa suoraan johtajan päätöksentekoon ja tunneälyyn, mitkä ovat olennaisia tekijöitä onnistuneessa johtamisessa.

‍

Happinaamari ensin itselle: Johtajan oma hyvinvointi

Johtajalle sopiva vertaus on lentokoneen ohje: laita happinaamari ensin itsellesi ja vasta sitten muille. Hyvinvoiva johtaja tekee parempia päätöksiä, kommunikoi selkeämmin ja on läsnä työyhteisölleen. Väsynyt ja stressaantunut johtaja taas luo ilmapiirin, jossa kiire ja suorituspaineet heijastuvat koko organisaatioon.

Tutkimukset osoittavat, että aivot tarvitsevat säännöllistä lepoa ja taukoja optimaalisen suorituskyvyn ylläpitämiseksi. Esimerkiksi Matthew Walkerin (2017) unitutkimusten mukaan riittävä uni parantaa muistia, oppimista ja emotionaalista resilienssiä. Samoin Harvardin stressitutkimukset osoittavat, että mikrotauot alentavat kortisolitasoja ja parantavat kognitiivista suorituskykyä.

‍

Terve itsekkyys ja tasapainon merkitys

Tasapaino ei tarkoita, että kaikki vedetään äärimmilleen. On tärkeää osata olla terveellisesti itsekäs: asettaa rajat, huolehtia omasta jaksamisesta ja priorisoida muutakin kuin työ. Kun johtaja johtaa esimerkillään, hän antaa luvan muillekin huolehtia omasta hyvinvoinnistaan.

Esimerkiksi Euroopan unionin rahoittamassa tutkimuksessa todettiin, että palauttavat työtavat lisäävät tuottavuutta sekä työtyytyväisyyttä. Liiallinen työkuorma ei edistä tehokkuutta, vaan heikentää sitä pitkällä aikavälillä.

‍

Kympin tytön syndroomasta pois

Monissa organisaatioissa elää "kympin tytön" syndrooma, jossa tehokkuuden illuusio syntyy jatkuvasta suorittamisesta ja täydellisyyden tavoittelusta. Todellisuudessa työn järkevöittämisellä, oikea-aikaisilla tauoilla ja ponnistelujen kohdistamisella saavutetaan parempia tuloksia vähemmällä vaivalla.

‍

Lopuksi

Työelämän menestys ei ole kiinni siitä, kuinka paljon yksilö uhraa hyvinvointiaan työn vuoksi. Menestyksekkäät organisaatiot ja johtajat ymmärtävät, että pitkän aikavälin tulokset rakentuvat tasapainon, palautumisen ja jaksamisen varaan.

‍

Harjoitus: Kokeile seuraavaa hengähdystaukoa:

• Aseta työpäivän aikana kolme kertaa viisi minuuttia taukoa.

• Sulje silmäsi, hengitä syvään ja keskity vain hengitykseesi.

• Tämän lyhyen mindfulness-harjoituksen on osoitettu laskevan stressitasoja ja parantavan keskittymiskykyä.

‍

Lähteet:

• Walker, M. (2017). Why We Sleep: Unlocking the Power of Sleep and Dreams.

• Harvard Business Review (2022). "The Science of Stress and Performance."

• EU-työhyvinvointitutkimus (2023). Sustainable Work Practices and Productivity.

• Rock, D. (2020). Your Brain at Work.

‍

Konflikti on sana, joka herättää usein negatiivisia mielleyhtymiä. Johtajat ja yritysmaailman toimijat pyrkivät usein välttelemään ristiriitatilanteita, koska ne nähdään helposti uhkana organisaation tehokkuudelle, yhteistyölle ja moraalille. Mutta entä jos konfliktit nähtäisiin resurssina, mahdollisuutena kehittää organisaatiota, parantaa johtamista ja innovoida uusia ratkaisuja?

‍

Konfliktien dynamiikka ja johtaminen

Kun organisaation strategia ja yhteinen innostava tavoite ovat selkeät, konfliktit eivät välttämättä ole hajottavia, vaan ne voivat toimia voimana, joka vie organisaatiota kohti päämääräänsä. Kun kaikilla on tahtotila samaan suuntaan, erilaiset näkökulmat voivat rikastuttaa keskustelua ja johtaa parempiin ratkaisuihin. Tällaisessa ympäristössä konfliktit eivät ole esteitä, vaan ne voivat auttaa jalostamaan päätöksiä ja kehittämään toimintaa entistä tehokkaammaksi. Konfliktit syntyvät usein erilaisten näkemysten, tavoitteiden tai arvojen kohtaamisesta. Ne voivat aiheuttaa jännitteitä, mutta samalla tuoda mukanaan uusia näkökulmia ja innovaatioita. Rakentavan konfliktinhallinnan menetelmiin kuuluu esimerkiksi dialogin fasilitointi, jossa osapuolille tarjotaan turvallinen tila ilmaista mielipiteensä ilman pelkoa leimautumisesta.

Johtajan on tärkeää osoittaa empatiaa ja aktiivista kuuntelua sekä varmistaa, että konflikti etenee kohti yhteistä ymmärrystä. Samalla hänen on kyettävä haastamaan osapuolet pohtimaan omia oletuksiaan ja motiivejaan. Kaikkia konflikteja ei tarvitse ratkaista välittömästi – joskus tietoinen jännite voi synnyttää uusia läpimurtoja.

‍

Harjoite: Konfliktien analysointi ja ohjaaminen

• Tunnista konflikti: Kirjaa ylös konflikti, jota olet kohdannut organisaatiossasi.

• Analysoi osapuolet ja intressit: Mitkä ovat osapuolten tavoitteet ja miten ne eroavat toisistaan?

• Arvioi konfliktin tyyppi: Onko kyse strategisesta, operationaalisesta vai henkilökohtaisesta ristiriidasta?

• Valitse hallintatapa: Pystytkö fasilitoimaan dialogia, joka johtaa parempaan ymmärrykseen ja yhteiseen ratkaisuun?

• Mittaa lopputulos: Jäikö konflikti ratkaisemattomaksi vai synnyttikö se uusia oivalluksia ja toimintamalleja?

‍

‍Yksilöiden ja tiimien kehittyminen konfliktien kautta

Yksilöiden tasolla konfliktit voivat olla voimakas kehittymisen työkalu. Haastavat tilanteet pakottavat ihmiset arvioimaan omia toimintatapojaan ja kommunikaatiotaitojaan. Konfliktitilanteet voivat myös edistää tunneälykkyyden kehittymistä, kun henkilöt oppivat paremmin ymmärtämään toisten tunteita ja tarpeita.

Tiimien tasolla konfliktit voivat johtaa korkeampaan suorituskykyyn, jos niitä hallitaan oikein. Tämä edellyttää tiimiltä kykyä käsitellä erimielisyyksiä avoimesti ja rakentavasti. Kun tiimit oppivat tämän taidon, ne voivat saavuttaa korkeamman tason luottamusta ja yhteistä vastuuta.

‍

Loppusanat

Johtajan on luotava kulttuuri, jossa erilaiset mielipiteet voivat kukoistaa ilman pelkoa negatiivisista seurauksista. Konfliktien hallinta ei ole pelkkää ristiriitojen sammuttamista, vaan niiden näkemistä mahdollisuuksina oppia, kehittyä ja innovoida.

‍

Lähteet:

Gelfand, M. J., Leslie, L. M., Keller, K. M., & de Dreu, C. K. W. (2012). "Conflict cultures in organizations: How leaders shape conflict cultures and their organizational-level consequences."

Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ.

Heifetz, R. A., & Linsky, M. (2002). Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading. Harvard Business School Press.

‍

‍Johtaminen on psykologinen peli – oletko valmis voittamaan?

Johtaja, oletko koskaan miettinyt, miksi jotkut johtajat saavat ihmiset mukaansa vaivattomasti, kun taas toisten ympärillä kaikki tuntuu takkuavan?

Ero ei ole strategioissa, prosesseissa tai organisaatiokaavioissa. Ero on siitä, kuka ymmärtää ihmismieltä – ja kuka ei. Johtaminen ei ole pelkästään liiketoimintaa, vaan se on ennen kaikkea psykologinen peli. Jokainen päätös, jokainen reaktio ja jokainen sanatonta viestintää sisältävä hetki vaikuttaa siihen, miten ihmiset toimivat ympärilläsi.

‍

Psykologinen johtaminen – miksi se on tärkeämpää kuin koskaan?

Moderni johtaja ei voi nojata vanhanaikaisiin komentoketjuihin ja kontrolliin. Sen sijaan menestyvä johtaminen pohjautuu psykologiseen ymmärrykseen:

• Kykyyn vaikuttaa ihmisiin ilman käskyttämistä.

• Taitoon lukea tilannetta ja mukauttaa omaa käyttäytymistä tarpeen mukaan.

• Syvälliseen ymmärrykseen siitä, mikä motivoi ja ohjaa ihmisten toimintaa.

Johtaminen on kuin shakkia – et voi liikuttaa kaikkia nappuloita samalla tavalla. Jokainen ihminen on erilainen, ja jos johdat kaikkia samalla metodilla, et johda ketään oikein.

‍

Kolme psykologista voimatekijää johtamisessa

‍1. Itsensä johtaminen – psykologinen itsensä hallinta

Kaikki johtaminen lähtee itsensä johtamisesta. Kysy itseltäsi:

• Olenko tietoinen omista vahvuuksistani ja heikkouksistani?

• Miten reagoin paineeseen ja epävarmuuteen?

• Tunnistanko omat tunteeni ja hallitsenko niitä – vai hallitsevatko ne minua?

Jos et hallitse itseäsi, et voi hallita muitakaan. Epävakaa johtaja luo epävakaan organisaation.

Harjoitus: Pidä viikon ajan päiväkirjaa omista reaktioistasi stressaavissa tilanteissa. Mitä opit itsestäsi?

‍

2. Ihmisten lukutaito – käyttäytymisen psykologia johtamisessa

Johtamisen ydin on ihmisten ymmärtämisessä. Tiedätkö, miksi tiimisi jäsenet toimivat niin kuin toimivat, vai teetkö oletuksia?

Kolme psykologista voimaa, jotka ohjaavat työntekijöitä:

1. Turvallisuus: Ihminen ei voi loistaa, jos hän kokee jatkuvaa epävarmuutta työpaikallaan.

2. Merkityksellisyys: Ihminen haluaa tuntea, että hänen työnsä on tärkeää.

3. Pystyvyys: Ihminen motivoituu, kun hän kokee osaavansa ja kehittyvänsä.

Harjoitus: Kysy jokaiselta tiimisi jäseneltä kahdenkeskisessä keskustelussa:

• Tuntuuko työsi turvalliselta?

• Koetko, että työsi on merkityksellistä?

• Saatko mahdollisuuden kehittyä ja kasvaa?

Kuuntele. Älä oleta.

‍

3. Päätöksenteko – psykologinen voima pelin voittamiseen

Huippujohtajat eivät tee vain oikeita päätöksiä – he tekevät ne oikeaan aikaan. Psykologisesti vahva johtaja:

• Ymmärtää, että täydellistä tietoa ei koskaan ole.

• Ei jää analyysilamaan, vaan luottaa kokemukseen ja tuntee riskinsietokykynsä.

• Ymmärtää päätösten emotionaaliset vaikutukset tiimiin ja organisaatioon.

Huonot johtajat siirtävät päätöksiä, koska he pelkäävät virheitä. Hyvät johtajat tietävät, että virheiden tekeminen on väistämätöntä – mutta epävarmuus ei saa pysäyttää toimintaa.

Harjoitus: Listaa viisi päätöstä, joita olet lykännyt viime viikolla. Tee niistä kolme heti tänään.

‍

Loppusanat

Miksi jotkut johtajat menestyvät ja toiset epäonnistuvat? Kyse ei ole vain strategiasta, prosesseista tai talousluvuista. Kyse on psykologisesta pelistä.

Menestyvä johtaja:

• Osaa hallita itseään ja omia reaktioitaan.

• Ymmärtää ihmisten syvimmät motivaatiotekijät ja osaa johtaa niitä.

• Tekee päätöksiä rohkeasti ja oikeaan aikaan.

Johtaminen ei ole yksinkertaista, mutta se on opittavissa. Jos et ymmärrä psykologiaa, et ymmärrä johtamista.

‍

Lähteet:

• Cuddy, A. J., Kohut, M., & Neffinger, J. (2013). "Connect, Then Lead". Harvard Business Review.

• Goleman, D. (2017). Leadership: The Power of Emotional Intelligence.

• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow.

• Rock, D. (2020). Your Brain at Work.

‍

‍