Kasvua ei johdeta oletuksilla.

Mihin hallituksen yhteinen huomio kohdistuu? Arviointi avaa keskustelua tulevaisuuteen katsomisesta, vaihtoehtojen tunnistamisesta ja siitä, saavatko yhtiön kannalta olennaiset kysymykset riittävästi aikaa. Kehittämisen kohteeksi voidaan ottaa myös se, miten erilainen osaaminen pääsee mukaan yhteiseen ajatteluun.

Käytännössä

Havaintojen pohjalta voidaan tarkentaa kokousagendaa, strategisten keskustelujen valmistelua ja tapaa käsitellä vaihtoehtoja ennen päätöstä. Hallitus valitsee omasta tilanteestaan kysymykset, joissa sen yhteinen ajattelu tuottaa eniten lisäarvoa.

Hallitus tarvitsee johdolta ymmärrettävän tilannekuvan. Johto tarvitsee hallitukselta selkeät odotukset, tukea ja rakentavaa haastamista. BMI auttaa tarkastelemaan, miten roolit, tiedonkulku ja yhteistyö tukevat strategista ajattelua sekä päätösten valmistelua ja toimeenpanoa.

Käytännössä

Sovimme esimerkiksi, mitä tietoa päätöksenteko edellyttää, missä asioissa johto odottaa sparrausta ja miten päätösten eteneminen palautuu hallituksen käsittelyyn. Roolien selkeys antaa tilaa sekä hallituksen että toimivan johdon omalle tehtävälle.

Puheenjohtaja suuntaa hallituksen aikaa ja johtaa keskustelua. Arviointi tekee näkyväksi tähän rooliin kohdistuvia odotuksia ja kokemuksia: miten erilaiset näkökulmat tulevat kuulluiksi, vaikeat kysymykset käsitellyiksi ja keskustelu etenee yhteisiin päätöksiin.

Käytännössä

Tuloksia voidaan hyödyntää puheenjohtajan henkilökohtaisessa sparrauksessa. Kehittämisessä tarkastellaan aitoja kokoustilanteita, rakentavaa haastamista, osallistumista ja sitä, miten puheenjohtaja tukee koko hallituksen osaamisen käyttöä.

Yhteinen keskiarvo on yksi näkymä hallituksen toimintaan. Sen rinnalla tarkastelemme tavoitetilan ja nykytilan eroja sekä sitä, kuinka yhtenevästi jäsenet kokevat työskentelyn. Näkemyserot auttavat löytämään kysymykset, joihin tarvitaan yhteistä tulkintaa.

Käytännössä

Haastattelut ja fasilitoitu keskustelu auttavat selvittämään, mistä kokemukset syntyvät. Kehityskohteet valitaan niiden strategisen merkityksen ja muutettavuuden perusteella. Luvut antavat keskustelulle lähtökohdan; hallitus tekee kehityspäätökset.

BMI voi käynnistää vuoden mittaisen hallituksen kehitysohjelman. Board Impact Cycle™ yhdistää arvioinnin, hallituksen yhteiset kehityssessiot, puheenjohtajan valmennuksen ja toimitusjohtajan sparrauksen. Johtoryhmä otetaan mukaan silloin, kun kehitystarve koskee hallituksen ja johdon yhteistyötä.

Käytännössä

Ohjelmassa sovitaan esimerkiksi 90 päivän kokeiluja ja seurataan valittujen toimintatapojen kehittymistä. Yhteiseen Board Playbook™ -kokonaisuuteen kootaan hallituksen vuosikello, roolit, pelisäännöt, päätösten valmistelu ja seuranta. Laajuus ja rytmi sovitetaan hallituksen tilanteeseen.

Tutustu vaikuttavuusohjelmiin ↗

Miten yhteinen käsitys strategiasta näkyy ajankäytössä, tulevaisuuden tarkastelussa ja päätöksissä? Tämä näkökulma tarkastelee johtoryhmän sisäistä toimintaa sekä sen vaikutusta organisaatioon ja sidosryhmiin. Mukana ovat myös yhteistyö, innovatiivisuus, luottamus ja kyky arvioida omaa toimintaa.

Käytännössä

Keskustelussa voidaan täsmentää johtoryhmän yhteinen tehtävä, valita kokousten tärkeimmät painopisteet ja sopia päätösten vastuista. Kehittäminen kohdistetaan siihen, missä yhteinen työ tuo eniten arvoa koko organisaatiolle.

Ovatko hallituksen ja johtoryhmän odotukset sekä yhteistyön suunta riittävän selviä? Arviointi auttaa keskustelemaan rooleista ja siitä, miten yhteistyö tukee strategisia valintoja, johtoryhmän toimintaa ja yhteisen tilannekuvan rakentamista.

Käytännössä

Työskentelyssä voidaan sopia valmistelun periaatteista, tarvittavasta tiedosta ja keskustelujen rytmistä. Odotusten selkeyttäminen auttaa tunnistamaan, missä tarvitaan hallituksen päätöstä, missä haastamista ja missä johdon omaa toimintaa.

Miten johtoryhmän puheenjohtaja ohjaa yhteistä työskentelyä? Tarkastelussa on puheenjohtajan rooli keskustelun, fokuksen ja osallistumisen johtajana. Keskeinen kysymys on, millaiset edellytykset hän rakentaa koko ryhmän ajattelulle ja yhteistyölle.

Käytännössä

Havaintoja voidaan työstää yhteisissä keskusteluissa ja puheenjohtajan sparrauksessa. Esimerkiksi eriävien näkemysten esiin kutsuminen, päätökseen eteneminen ja palautteen pyytäminen muuttuvat harjoiteltaviksi johtamisteoiksi.

Miten jäsen toimii yhteisen kokonaisuuden johtajana oman vastuualueensa rinnalla? JMI tarkastelee omaa roolia johtoryhmässä, kokemusta yhteisestä työskentelystä ja toimintaa johtoryhmän ulkopuolella. Se avaa keskustelua vastuusta, osallistumisesta ja yhteisiin päätöksiin sitoutumisesta.

Käytännössä

Johtoryhmä voi sanoittaa, mitä jäsenyys käytännössä edellyttää ennen kokousta, keskustelun aikana ja päätöksen jälkeen. Samalla täsmennetään, miten yhdessä sovitut asiat viedään omiin tiimeihin ja niiden toteutumisesta tuodaan tietoa takaisin.

Millaisena organisaation kulttuuri, toiminta ja työssä koettu tyytyväisyys näyttäytyvät johtoryhmälle? Tämä näkökulma yhdistää johtoryhmän kokemukset siihen, millaista toimintaa sen omat valinnat vahvistavat organisaatiossa.

Käytännössä

Havaintoja voidaan tarkastella yhdessä henkilöstötutkimusten ja muiden sovittujen aineistojen kanssa. Keskustelussa tunnistetaan, missä johdon ja henkilöstön kokemukset kohtaavat ja missä tarvitaan lisää kuuntelua, selkeyttä tai muutoksia johtamiskäytäntöihin.

Yhteinen työskentely rakentuu myös siitä, miten kukin johtaa itseään. JMI:n tässä osa-alueessa tarkastellaan myönteistä asennetta, tavoitteellisuutta, mielen joustavuutta ja mielenhallintaa sekä menestyksen ja mielenrauhan suhdetta.

Käytännössä

Valmennuksessa havaintoja voidaan tutkia paineen, epävarmuuden ja vaikeiden keskustelujen kautta. Millaisia oletuksia teen, miten reagoin eriävään näkemykseen ja miten palautan huomioni yhteiseen tavoitteeseen? Näistä syntyy henkilökohtaisia harjoittelun kohteita.

Menetelmän kehittäjän Helena Åhmanin tutkimustyössä yhdistyvät ihmisen oman toiminnan johtaminen ja johtoryhmien menestystekijät. Alla olevat julkaisut ja verkkotyökalun toteutus kuvaavat tämän työn eri vaiheita.

Millainen tulevaisuus on meille tavoittelemisen arvoinen? Työskentely alkaa organisaation omasta suunnasta ja siitä, miksi se merkitsee asiakkaille, henkilöstölle ja liiketoiminnalle. Yhteinen tavoite antaa portaiden rakentamiselle tarkoituksen: millaista toimintaa onnistuminen meiltä edellyttää?

Käytännössä

Ihmiset sanoittavat tavoitteen omasta työstään käsin. Sen rinnalle rakennetaan yhteiset periaatteet, jotka auttavat tekemään valintoja myös silloin, kun vaihtoehdot kilpailevat ajasta ja huomiosta. Tavoite kertoo suunnan, portaat sen, miten yhdessä toimimme.

Kulttuuria rakentavat päivittäiset kokemukset: mikä meillä auttaa onnistumaan, mikä hankaloittaa yhteistyötä ja mistä kannattaa pitää kiinni? Menestyksen Portaat tuo nämä havainnot yhteiseen käsittelyyn. Osallistuminen antaa ihmisille mahdollisuuden vaikuttaa periaatteisiin, joita heidän odotetaan toteuttavan.

Käytännössä

Työpajoissa kerätään yksilöiden ja ryhmien näkemyksiä. Koontivaiheessa eri ryhmien havainnot yhdistetään ja merkitykset tarkistetaan osallistujien kanssa. Näin yhteiseen sanoitukseen jää jälki organisaation omasta kokemuksesta ja erilaisista näkökulmista.

Hyvä porras auttaa tunnistamaan, mitä ihminen voi tehdä seuraavassa työtilanteessaan. Siksi jokaiselle periaatteelle sanoitetaan merkitys ja konkreettisia tekoja. Työskentelyssä erotetaan toisistaan tavoiteltu tulos, sitä tukeva käyttäytyminen ja rakenteet, joita onnistuminen tarvitsee.

Esimerkki arjesta

Jos organisaatio valitsee periaatteeksi vastuun ottamisen, sitä voidaan kuvata esimerkiksi näin: sovimme omistajan ja seuraavan askeleen, kerromme esteestä ajoissa ja palaamme siihen, mitä lupasimme. Lopulliset sanat ja esimerkit rakennetaan aina osallistujien kanssa.

Yhteiset periaatteet saavat painoa tilanteissa, joissa yhden tiimin valinta vaikuttaa toisen työhön tai asiakkaan kokemukseen. Portaiden avulla voidaan tarkastella tiedonkulkua, avun pyytämistä, palautetta, vastuun jakamista ja yhteisten prioriteettien toteutumista.

Esimerkki arjesta

Työpajassa voidaan tutkia asiakkaan asiaa, joka siirtyy tiimiltä toiselle. Mitä tietoa seuraava tarvitsee, kuka varmistaa etenemisen ja miten asiakas pidetään mukana? Yhteinen periaate saa näin merkityksen työn todellisissa kohtaamiskohdissa.

Yhdessä muodostetut portaat voidaan kiteyttää organisaation näköiseksi kuvaksi. Visualisointi kokoaa tavoitteen, periaatteet ja niiden keskinäisen yhteyden helposti palautettavaksi mieleen. Se antaa yhteiselle kulttuurikeskustelulle tunnistettavan muodon.

Käytännössä

Lanseerauksessa portaiden rakentamiseen osallistuneet ihmiset voivat kertoa omin sanoin, miksi kukin porras valittiin ja mitä se tarkoittaa työssä. Tarinat ja esimerkit tekevät kuvasta yhteisen keskustelun välineen ja tukevat käyttöönottoa eri tiimeissä.

Portaat liitetään tilanteisiin, joissa kulttuuria toistetaan: päätöksiin, priorisointiin, tiimikeskusteluihin, asiakastyöhön, palautteeseen ja perehdytykseen. Johto ja esihenkilöt näyttävät omalla toiminnallaan, miten yhteisiä periaatteita käytetään myös paineen alla.

Käytännössä

Tiimit voivat valita yhden teon kokeiltavaksi ja palata sovittuna ajankohtana siihen, mitä tapahtui. Mikä helpotti onnistumista, mikä jäi toteutumatta ja mitä tarvitsee muuttaa? Seuranta yhdistää kokemukset havaittavaan toimintaan ja antaa aineksia seuraavaan kehitysaskeleeseen.

Mitä strategia edellyttää tavaltamme johtaa juuri nyt ja tulevaisuudessa? Työskentely yhdistää organisaation suunnan johtamisen tehtävään. Samalla tarkastellaan, mitä nykyisessä johtamiskulttuurissa kannattaa säilyttää ja minkä täytyy muuttua, jotta tavoiteltu suunta saa riittävän tuen.

Esimerkki arjesta

Esimerkiksi uudistumiseen tähtäävä strategia tarvitsee johtamiselta tilaa kysymyksille, oppimiselle ja kokeiluille. Yhdessä täsmennetään, miten tämä näkyy tavoitteiden asettamisessa, päätöksenteossa, ajankäytössä ja tavassa käsitellä keskeneräisyyttä.

Johtamislupaus sanoittaa johtajan vastuun ymmärrettävästi myös johdettavan näkökulmasta. Millaisia odotuksia lupaamme selkeyttää, miten olemme läsnä ja kuinka tuemme onnistumista? Yhteinen kieli auttaa tunnistamaan, mitä hyvä johtaminen tarkoittaa juuri tässä organisaatiossa.

Esimerkki arjesta

Lupaus selkeästä suunnasta voidaan avata teoiksi: kerromme tavoitteen perustelut, sovimme prioriteetit ja tarkistamme yhteisen ymmärryksen. Henkilöstö voi antaa palautetta samoista asioista, joita johtaja omassa toiminnassaan harjoittelee.

Yhteiset periaatteet punnitaan tilanteissa, joissa aika on niukka, näkemykset eroavat tai suoriutumiseen täytyy puuttua. Johtamisen Portaat auttaa tekemään halutun toimintatavan näkyväksi myös palautteessa, ristiriidoissa, muutoksessa ja vaikeissa päätöksissä.

Käytännössä

Osallistujat työstävät omia johtamistilanteitaan: miten yhdistän selkeän odotuksen ja kuuntelemisen, otan hankalan asian puheeksi tai perustelen valinnan, johon kaikki eivät ole tyytyväisiä? Lupauksista johdetaan toimintaa, jota voi harjoitella ja arvioida.

Johtamislupausten toteutuminen tarvitsee selkeän roolin, riittävän osaamisen ja toimivat käytännöt. Tarkastelemme, miten vastuut, päätösvalta, tavoitteet ja johtamisen rytmi tukevat sitä, mitä esihenkilöiltä odotetaan. Samalla tunnistetaan kohdat, joissa toimintatapa kaipaa yhteistä tarkennusta.

Esimerkki arjesta

Jos esihenkilön odotetaan tukevan kehittymistä, on hyödyllistä sopia, milloin keskustelut käydään, mitä niissä käsitellään ja miten sovittua seurataan. Yhteinen rakenne tekee lupauksen toteuttamisesta mahdollista ja näkyvää.

Lupaukset antavat suunnan sille, mitä johtajien ja esihenkilöiden on tärkeää osata. Niihin voidaan kytkeä valmennuksia, yksilöllistä sparrausta ja organisaation tavoitteisiin sovitettua palautetta. Samat odotukset muodostavat yhteisen perustan sekä harjoittelulle että kehityskeskusteluille.

Käytännössä

Johtaja voi valita itselleen konkreettisen kehittymistavoitteen ja pyytää siitä palautetta arjen tilanteissa. Tarvittaessa johtamislupaukset voidaan kytkeä myös räätälöityyn 360-arviointiin, jonka havaintoja tulkitaan yhdessä suhteessa rooliin ja toimintaympäristöön.

Johto ja esihenkilöt osallistuvat lupausten rakentamiseen ja niiden merkityksen täsmentämiseen. Eri ryhmien työ yhdistetään yhteiseksi kokonaisuudeksi, jonka osallistujat tunnistavat omakseen. Visuaalinen malli ja käytännön esimerkit auttavat tuomaan lupaukset myös henkilöstön keskusteluun.

Käytännössä

Lupaukset voidaan ottaa osaksi uusien esihenkilöiden perehdytystä, johtoryhmän keskusteluja, tavoitetyötä ja palautteen käytäntöjä. Sovittu seuranta auttaa arvioimaan, missä johtaminen vastaa lupausta ja missä tarvitaan tukea tai yhteisiä muutoksia.

Itsearviointi jäsentää luontaisia toimintatapoja ja käyttäytymisen painotuksia. Raporttia tarkastellaan suhteessa omaan työhön ja sen tilanteisiin.

Rokmindin sovellus

Rokmindin valmennuksessa havaintoja voidaan työstää esimerkiksi esihenkilötyön, asiakaskohtaamisten tai asiantuntijayhteistyön työkirjassa.

Kahden henkilön profiilit auttavat tarkastelemaan työparin toimintatapojen yhtäläisyyksiä ja eroja.

Rokmindin sovellus

Työstämme havaintoja esimerkiksi esihenkilön ja työntekijän, kahden johtajan tai tiiviin työparin yhteisiin pelisääntöihin.

Yksilöiden profiileista muodostetaan näkymä ryhmän yhteisiin toimintatapoihin. Se tuo keskusteluun tiimin erilaiset painotukset.

Rokmindin sovellus

Yhdistämme tulkinnan tiimin tavoitteisiin ja harjoittelemme tiedonkulkua, päätöksentekoa ja toisia täydentävien toimintatapojen hyödyntämistä.

Itsearviointi tarkastelee nykyistä toimintaa myyntiprosessin eri vaiheissa. Se huomioi sekä luontaisia että opittuja tapoja.

Rokmindin sovellus

Kohdennamme harjoittelua tunnistettuihin kehityskohtiin ja liitämme sen myynnin johtamiseen, valmennukseen ja työkirjaan.

Extended DISC -henkilöanalyysistä tuotettava näkökulma myyjän luontaiseen toimintatapaan. Sitä voidaan tarkastella myyntikompetenssien arvioinnin rinnalla.

Rokmindin sovellus

Tutkimme esimerkiksi oman toimintatyylin ja opittujen myyntikäytäntöjen suhdetta asiakkaan kohtaamisessa.

Palautetta useilta vastaajaryhmiltä henkilökohtaisten toimintatapojen ja ammatillisten taitojen kehittämiseen.

Rokmindin sovellus

Sovitamme tarkasteltavat asiat asiakkaan johtamisperiaatteisiin ja ohjelman tavoitteisiin. Palaute viedään henkilökohtaisiksi kehitystoimiksi.

Tarpeeseen rakennettavia kyselyjä esimerkiksi työilmapiiristä, asiakaskokemuksesta tai organisaation toiminnasta.

Rokmindin sovellus

Rakennamme kysymykset tavoitellun muutoksen ympärille ja sovimme, miten tuloksia käsitellään sekä hyödynnetään ohjelman seurannassa.

Tehtävät tarkastelevat erilaisia päättelyn osa-alueita, kuten numeerista, sanallista ja abstraktia päättelyä.

Rokmindin sovellus

Valitsemme tarkastelun tarkoitukseen sopivaksi ja käsittelemme havainnot yhdessä muun tilannekuvan kanssa.

Urheilijan ja valmentajan keskustelun tueksi tarkoitettu näkökulma urheilijan luontaisiin kehittymisen tapoihin.

Rokmindin sovellus

Liitämme havainnot urheilijan omiin tavoitteisiin ja käytännön valmennustyöhön.

Nelivärinen malli ja henkilökohtainen profiili auttavat sanoittamaan omia mieltymyksiä, vahvuuksia ja arvoa tiimille.

Rokmindin sovellus

Kytkemme oivallukset oman työn tilanteisiin ja valitsemme kehittämisen painopisteet.

Tutkitaan erilaisia viestintä- ja työskentelymieltymyksiä sekä niiden merkitystä yhteistyössä.

Rokmindin sovellus

Harjoittelemme oman viestinnän mukauttamista ja rakennamme tiimin arkeen sopivia yhteistyökäytäntöjä.

Profiili avaa sitä, millaisilla tavoilla henkilö mielellään johtaa ja millaista johtamista hän arvostaa.

Rokmindin sovellus

Sovellamme havaintoja palautteeseen, tavoitteista keskustelemiseen ja erilaisten ihmisten tukemiseen.

Omat vuorovaikutusmieltymykset tuodaan osaksi myyntityön ja asiakaskohtaamisten tarkastelua.

Rokmindin sovellus

Syvennämme työskentelyä asiakkaan tilanteiden kautta. Tutki myös Discovering Sales and Influencing -kokonaisuutta.

Profiilin näkökulmia voidaan hyödyntää oman ajattelun ja päätöksenteon tarkastelussa.

Rokmindin sovellus

Harjoittelemme oletusten tunnistamista ja eri näkökulmien huomioimista oman työn päätöksissä.

Tarkastellaan, millaiset työskentelyolosuhteet ja toimintatavat henkilö kokee itselleen toimiviksi.

Rokmindin sovellus

Muotoilemme arkeen soveltuvia kokeiluja ja sovimme, miten niiden toimivuutta arvioidaan.

Itsearviointi ja työssä toimivien palautteenantajien näkemykset tuodaan rinnakkain.

Rokmindin sovellus

Tutkimme, missä oma tarkoitus ja muiden kokemus kohtaavat ja missä tarvitaan tarkentavaa keskustelua.

Palaute auttaa tarkastelemaan sekä näkyviä vahvuuksia että itselle vähemmän tuttuja puolia omasta toiminnasta.

Rokmindin sovellus

Valitsemme konkreettiset tilanteet, joissa uusia toimintatapoja harjoitellaan.

Johtaja saa palautetta siitä, miten hänen toimintatapansa koetaan yhteistyössä ja johdettavana olemisessa.

Rokmindin sovellus

Yhdistämme palautteen johtajan arjen tilanteisiin ja henkilökohtaisiin kehitystavoitteisiin.

Värimallin yhteinen kieli tukee toimintatapojen erojen käsittelyä ja palautekeskustelua.

Rokmindin sovellus

Valmistelemme osallistujat palautetyöskentelyyn ja liitämme havainnot tiimin yhteisiin käytäntöihin.