Palkka-avoimuus ei ole vain HR-hanke – se on johtamisen laatutesti
Palkka-avoimuus ei ole vain HR-hanke – se on johtamisen laatutesti
Kun uusi sääntely lähestyy, organisaatiossa käynnistyy helposti tuttu prosessi: HR lukee lain, palkkahallinto tarkistaa datan, juristit arvioivat velvoitteet ja johto odottaa yhteenvetoa.
Kaikki tämä on tarpeellista. Palkka-avoimuudessa se ei kuitenkaan riitä.
Meidän näkemyksemme Rokmindissa on, että palkka-avoimuus kuuluu suoraan johdon agendalle. Se tekee näkyväksi sen, miten organisaatio arvottaa työtä, muodostaa palkkoja, johtaa suoriutumista ja perustelee päätöksiä.
Toisin sanoen palkka-avoimuus ei testaa vain palkkausjärjestelmää. Se testaa koko johtamisjärjestelmää.
Todellinen testi mahtuu yhteen kysymykseen
Kun työntekijä kysyy: “Miksi palkkani on tämä?”, pystyykö organisaatio vastaamaan ymmärrettävästi, johdonmukaisesti ja samalla logiikalla riippumatta siitä, kuka vastaa?
Jos vastaus vaihtelee esihenkilön, yksikön, toimipaikan tai historiallisen käytännön mukaan, haaste ei ole vain viestinnässä. Se kertoo, ettei päätöksenteon logiikka ole vielä yhteinen.
Palkka-avoimuus ei tarkoita sitä, että kaikkien palkkojen pitäisi olla samoja tai että yksittäiset palkat julkaistaisiin kaikkien nähtäväksi. Hyväksyttäviä palkkaeroja voi ja pitää olla.
Niiden perusteiden täytyy kuitenkin olla näkyviä, ymmärrettäviä ja johdonmukaisesti sovellettuja.
Kolme järjestelmää tulee näkyviin
Uskottava palkkapäätös syntyy vasta, kun kolme kokonaisuutta kertovat samaa tarinaa.
Ensimmäinen on työn arvo.
Organisaation pitää pystyä kuvaamaan, mitä työ todellisuudessa sisältää ja miten sen vaativuutta arvioidaan. Pelkkä nimike ei riitä. Olennaisia ovat esimerkiksi työn edellyttämä osaaminen, vastuu, vaikuttavuus, itsenäisyys, ongelmanratkaisu sekä työn kuormitus- ja olosuhdetekijät.
Tämä nostaa tehtäväkuvat aivan uuteen arvoon. Jos tehtävät ovat muuttuneet mutta kuvaukset eivät, myös työn vertailu ja palkkapäätösten perustelu rakentuvat helposti väärälle pohjalle.
Toinen kokonaisuus on palkan logiikka.
Pystymmekö purkamaan kokonaispalkan ymmärrettäviksi osiksi? Mikä perustuu työehtosopimukseen tai lähtötasoon, mikä tehtävän vaativuuteen, mikä henkilökohtaiseen osaamiseen tai suoriutumiseen ja mikä erilaisiin lisiin tai paikallisiin ratkaisuihin?
Jokainen osa tarvitsee vähintään neljä asiaa: kriteerin, sitä tukevan tiedon, sovitun päätösvallan ja kyvyn keskustella päätöksestä.
Palkkaero voi olla täysin hyväksyttävä. Sen selityksen ei kuitenkaan pitäisi perustua yleiseen mielikuvaan ihmisestä tai lauseeseen: “Näin meillä on aina tehty.”
Kolmas kokonaisuus on johtamisen arki.
Palkka-avoimuus siirtää painetta järjestelmästä keskusteluun. Esihenkilön pitää pystyä yhdistämään palkkapäätös sovittuihin kriteereihin, kuuntelemaan työntekijän kokemusta ja käsittelemään myös eriäviä näkemyksiä.
Tämä ei synny pelkällä juridisella ohjeella.
Esihenkilöt tarvitsevat yhteisen kielen, kalibrointia, käytännön harjoittelua ja varmuutta käydä vaikeita keskusteluja. Muuten sama järjestelmä voi johtaa eri puolilla organisaatiota hyvin erilaisiin päätöksiin.
Lain viimeistä pilkkua ei kannata odottaa
Suomessa palkka-avoimuutta koskeva hallituksen esitys HE 129/2026 vp on eduskuntakäsittelyssä. Hallituksen esityksessä muutosten ehdotetaan tulevan voimaan 1.1.2027, mutta sisältö ja aikataulu voivat vielä muuttua.
Se ei tarkoita, että organisaatioiden pitäisi odottaa.
Valmistautuminen voidaan aloittaa asioista, jotka eivät mene hukkaan, vaikka yksittäiset säännökset vielä muuttuisivat:
- Tehdään näkyväksi nykyiset tehtäväkuvat, palkkausmallit, päätöksenteko ja data.
- Testataan vertailuryhmiä, palkkakriteereitä, poikkeuksia ja mahdollisia selittämättömiä eroja.
- Valmistellaan korjausprosessi, esihenkilöiden yhteinen toimintatapa ja viestintä.
Tässä työssä ei ole kyse vain tulevan velvoitteen täyttämisestä. Samalla voidaan selkeyttää johtamista, vähentää sattumanvaraisuutta ja vahvistaa luottamusta.
Avoimuus voi olla johtamisen voimavara
Huonosti valmisteltuna palkka-avoimuus voi lisätä epävarmuutta, epäoikeudenmukaisuuden kokemuksia ja vaikeita keskusteluja.
Hyvin johdettuna se voi tehdä päinvastoin.
Se voi auttaa organisaatiota sanoittamaan, mitä työltä odotetaan, mitä arvostetaan, miten suoriutumista arvioidaan ja miten päätökset tehdään. Samalla se pakottaa tarkastelemaan myös niitä historiallisia käytäntöjä ja poikkeuksia, joita ei ehkä ole pitkään aikaan uskallettu haastaa.
Rokmindin Jari Hellstén avaa tätä näkökulmaa Puutuoteteollisuudelle 17.9. pidettävässä puheenvuorossa. Jarin pitkä kokemus suoriutumiseen pohjautuvista palkkausjärjestelmistä ja vaativista People & Culture -muutoksista tuo keskusteluun tärkeän yhdistelmän: rakenteiden analyyttisen ymmärtämisen ja muutoksen inhimillisen puolen.
Rokmindissa ajattelemme, että järjestelmät ja teknologia ovat välineitä. Muutoksen ratkaisevat lopulta ihmiset, johtamisen käytännöt ja organisaation arki.
Laki voi vielä muuttua. Tarve selkeälle palkkalogiikalle ei.
Johdon kannattaa aloittaa yhdestä kysymyksestä:
Mikä palkkalogiikassamme kestää jo päivänvalon – ja missä järjestelmä ja arki kertovat vielä eri tarinaa?
Kirjoitus perustuu 7.9.2026 tilanteeseen. HE 129/2026 vp on hallituksen esitys, jonka sisältö ja aikataulu voivat muuttua eduskuntakäsittelyssä. Kirjoitus ei ole oikeudellinen lausunto.
Lähteet: HE 129/2026 vp ja direktiivi (EU) 2023/970.
Toimitusjohtaja
Melina "Mellu" Näätänen
&
Senior Executive Coach
Jari Hellstén
