Johtoryhmän keskiarvo voi peittää juuri sen, mistä pitäisi puhua

Johtoryhmää arvioitaessa huomio kiinnittyy helposti keskiarvoihin.

Kuinka hyväksi johtoryhmän jäsenet arvioivat yhteistyön? Entä luottamuksen, päätöksenteon, avoimuuden tai yhteisen ajankäytön?

Keskiarvo on hyödyllinen. Se antaa nopeasti yleiskuvan siitä, miltä johtoryhmän toiminta näyttää.

Mutta joskus johtoryhmän kannalta kaikkein kiinnostavin tieto löytyy aivan muualta.

Siitä, kuinka eri tavalla saman pöydän ympärillä istuvat ihmiset kokevat saman johtoryhmän.

Sama johtoryhmä – kaksi aivan erilaista kokemusta

Kuvitellaan johtoryhmä, jonka jäsenet arvioivat avoimen keskustelun kohtuullisen hyväksi.

Keskiarvo näyttää hyvältä.

Sen perusteella voisi päätellä, ettei avoimuus kuulu johtoryhmän kiireellisimpiin kehityskohteisiin.

Mutta keskiarvon takana voi olla hyvin erilainen todellisuus.

Osa johtoryhmän jäsenistä voi kokea, että vaikeitakin asioita voi nostaa pöydälle, toimitusjohtajaa voi haastaa ja keskeneräisiä ajatuksia voi tuoda keskusteluun turvallisesti.

Toinen osa samasta johtoryhmästä saattaa harkita tarkkaan, milloin kannattaa puhua, mitä kannattaa haastaa ja kuinka voimakkaasti oman näkemyksensä uskaltaa tuoda esiin.

Molemmat vastaavat samaan kysymykseen.

Molemmat kuvaavat samaa johtoryhmää.

Ja molemmat voivat olla oikeassa.

Juuri siksi keskiarvo ei aina riitä.

Hajonta ei ole tilastollinen sivuhuomio

Rokmindin Johtoryhmän Menestysindeksissä™ eli JMIä johtoryhmän toimintaa tarkastellaan useasta näkökulmasta. Nykytilan ja ihannetilan lisäksi olennaista tietoa voi löytyä siitä, kuinka yhtenäisiä tai erilaisia johtoryhmän jäsenten kokemukset ovat.

Suuri hajonta ei itsessään kerro, että johtoryhmässä olisi ongelma.

Se ei myöskään kerro ongelman syytä.

Mutta se kertoo jotakin, joka johdon kannattaa ottaa vakavasti:

Me emme koe tämän johtoryhmän toimintaa samalla tavalla.

Siitä alkaa kiinnostava keskustelu.

Miksi kokemuksemme eroavat?

Missä tilanteissa erot tulevat näkyviksi?

Liittyvätkö ne käsiteltävään aiheeseen, rooleihin, vuorovaikutukseen, valtaan, päätöksentekoon tai siihen, kuka tuo asian pöydälle?

Kenen on helppo saada oma näkökulmansa yhteiseen keskusteluun?

Kenen pitää nähdä enemmän vaivaa tullakseen kuulluksi?

Heikoin arvio ei välttämättä ole ongelma ihmisessä

Kun yhden johtoryhmän jäsenen arvio poikkeaa selvästi muiden arvioista, syntyy helposti inhimillinen tulkinta:

Miksi hän kokee asian noin?

Kysymys voi olla perusteltu, mutta se voi myös ohjata huomion liian nopeasti yksilöön.

Entä jos kiinnostavampi kysymys kuuluukin:

Mitä johtoryhmän toimintatavassa tapahtuu niin, että hän kokee asian noin?

Johtoryhmässä ihmisillä on erilaiset roolit, vastuut, historiat, toimintatyylit ja suhteet toisiinsa. Siksi kaikkien kokemusten ei tarvitse olla samanlaisia.

Mutta juuri tästä syystä poikkeavaa kokemusta ei kannata myöskään selittää automaattisesti persoonallisuudella.

Jos yksi tai kaksi ihmistä kokee toistuvasti, ettei rakentavalle kritiikille ole tilaa, ettei omaa näkemystä kuulla tai ettei yhteisiä päätöksiä aidosti rakenneta yhdessä, kyse voi olla yksilöllisestä kokemuksesta.

Tai kyse voi olla ensimmäisestä näkyvästä signaalista jostakin, mitä keskiarvo ei pysty näyttämään.

Vahvinkaan arvio ei todista, että toimintatapa toimii kaikille

Sama pätee asteikon toiseen päähän.

Jos joku arvioi johtoryhmän avoimuuden, luottamuksen tai yhteistyön erinomaiseksi, se kertoo hänen kokemuksestaan.

Se ei vielä kerro, että sama toimintaympäristö olisi yhtä toimiva kaikille.

Tämä on johtoryhmän kehittämisessä tärkeä ero.

Johtoryhmän ei tarvitse rakentaa sellaista ympäristöä, jossa kaikki ajattelevat samalla tavalla.

Päinvastoin.

Hyvän johtoryhmän pitäisi pystyä hyödyntämään erilaisia näkemyksiä, osaamista ja tapoja hahmottaa liiketoimintaa.

Siksi kiinnostava kysymys ei ole vain:

Kuinka tyytyväisiä olemme johtoryhmäämme?

Vaan:

Kuinka hyvin tämä johtoryhmä pystyy saamaan erilaiset näkemykset käyttöönsä silloin, kun niillä on merkitystä?

Tässä kohtaa hajonnasta tulee liiketoimintakysymys

Avoimuutta ja kuulluksi tulemista voidaan helposti pitää niin sanottuina pehmeinä asioina.

Johtoryhmän näkökulmasta ne eivät ole sitä.

Jos kaikki olennainen tieto ei pääse yhteiseen keskusteluun, johtoryhmä tekee päätöksiä kapeammalla tietopohjalla kuin sillä olisi käytettävissään.

Jos kriittisen näkemyksen esittäminen on joillekin helppoa ja toisille vaikeaa, johtoryhmä ei välttämättä saa käyttöönsä kaikkea osaamistaan.

Jos keskusteluun osallistuminen riippuu asemasta, persoonasta tai kyvystä ottaa tilaa, äänekkäin näkemys voi saada suuremman painon kuin liiketoiminnan kannalta paras näkemys.

Silloin emme enää puhu vain johtoryhmän ilmapiiristä.

Puhumme päätöksenteon laadusta.

Ja lopulta siitä, millä tiedolla yritystä johdetaan.

Johtoryhmän kehittämisen tavoite ei ole mahdollisimman hyvä numero

Mittari voi käynnistää keskustelun, mutta mittarin parantamisesta ei pitäisi tulla johtoryhmän kehittämisen itseisarvoa.

Tavoitteena ei ole saada kaikkia arvioimaan johtoryhmää samalla tavalla.

Eikä tavoitteena ole nostaa jokaista lukua mahdollisimman korkealle.

Tavoitteena on ymmärtää, mitä lukujen takana tapahtuu.

Jos keskiarvo paranee siksi, että johtoryhmä oppii keskustelemaan vaikeista asioista avoimemmin, hyvä.

Jos se paranee siksi, että päätöksenteko selkeytyy, luottamus vahvistuu ja johtoryhmän jäsenten osaaminen saadaan paremmin yhteiseen käyttöön, vielä parempi.

Mutta jos keskiarvo paranee siksi, että kriittisimmät äänet väsyvät haastamaan ja oppivat sopeutumaan, johtoryhmä ei ole kehittynyt.

Se on vain tullut hiljaisemmaksi.

Siksi raportti on vasta keskustelun alku

JMI arvo ei synny yksittäisestä numerosta tai raportista.

Arvo syntyy siitä, mitä johtoryhmä tekee näkyväksi tehdyn tiedon kanssa.

Kun tuloksissa näkyy hajontaa, kiinnostavia kysymyksiä voivat olla esimerkiksi:

– Missä kysymyksissä kokemuksemme eroavat eniten?

– Mitä näissä tilanteissa tapahtuu käytännössä?

– Keiden näkemykset pääsevät helposti yhteiseen keskusteluun?

– Millaiset näkemykset jäävät helpommin sivuun?

– Onko toimintatavassamme jotakin, joka toimii osalle hyvin mutta toisille huonosti?

– Mitä tämä voi tarkoittaa päätöstemme laadulle?

Tällöin mittaaminen ei ole johtoryhmän arvostelemista.

Se on tapa tehdä näkymättömästä keskusteltavaa.

Ehkä kiinnostavin johtoryhmäluku ei olekaan keskiarvo

Johtoryhmän yhteinen tilannekuva on tärkeä.

Mutta yhteinen tilannekuva ei tarkoita sitä, että kaikkien pitäisi nähdä kaikki samalla tavalla.

Joskus juuri näkemysero on tärkein havainto.

Se voi paljastaa keskustelukulttuurin, vallan, roolien tai toimintatapojen piirteitä, joita keskiarvo tasoittaa näkymättömiin.

Siksi johtoryhmän tuloksia tarkasteltaessa kannattaa kysyä keskiarvon lisäksi:

Missä kokemuksemme eroavat – ja mitä tämä ero yrittää kertoa meille?

Johtoryhmän kehittämisen tavoitteeksi ei riitä parempi keskiarvo, jos sen saavuttaa vain oppimalla olemaan hiljaa.

Parempi tavoite on johtoryhmä, jossa myös eriävä näkemys pääsee osaksi sitä tietoa, jolla yritystä johdetaan.

‍

Melina "Mellu" Näätänen

Toimitusjohtaja