Kuusi kyllä-vastausta. Kuusi eri päätöstä.

Johtoryhmä hyväksyy kasvun vauhdittamisen. Myynti kuulee luvan luvata nopeammin. Tuotanto olettaa, että toimituskykyä vahvistetaan ensin. Talous tulkitsee päätöksen kasvuksi nykyisillä resursseilla. HR odottaa tietoa siitä, mistä työstä luovutaan.

Kaikki voivat kannattaa samaa lausetta. Se ei tarkoita, että he kannattavat samaa toimintaa.

Rokmindin näkökulma on tämä: päätöksen laatua ei ratkaise hyväksyntöjen määrä vaan se, vähentääkö päätös organisaation tarvetta ratkaista sama ristiriita uudelleen. Johtoryhmä voi olla keskenään tyytyväinen ja jättää silti vaikeimman työn seuraavalle tasolle.

Yksimielisyys voi siirtää erimielisyyden alaspäin

Edellä kuvattu tilanne on havainnollistava, ei asiakastapaus. Sen ongelma ei ole ihmisten haluttomuus sitoutua. Päätöksestä puuttuu yhteinen vastaus siihen, mitä tehdään, kun kaksi tavoitetta törmää.

Saako asiakaslupaus ohittaa kapasiteettirajan? Onko kannattavuuden lyhytaikainen heikentyminen hyväksyttävää? Kuka saa päättää poikkeuksesta? Ellei johtoryhmä ratkaise näitä suhteita, eri toiminnot tekevät omat tulkintansa. Sen jälkeen johto voi erehtyä kutsumaan ristiriitaa huonoksi yhteistyöksi.

Tämä on johtamisen kannalta kallis väärinkäsitys. Ihmisiä valmennetaan keskustelemaan paremmin tilanteessa, jossa heidän pitäisi saada selkeämpi päätös. Yhteistyötaitoja tarvitaan, mutta niillä ei voi korvata valintaa, jonka tekeminen kuuluu johdolle.

Hyvä valmistelu ei saa poistaa päätöksen hankalinta kohtaa

Sujuva esitys auttaa ymmärtämään kokonaisuutta. Se voi myös tasoittaa näkyvistä sen, mistä pitäisi keskustella. Erityisesti yhteenvetoa arvioitaessa kannattaa erottaa aineiston laatu, tulkinnan laatu ja vaihtoehtojen todellinen erilaisuus.

Doshi ja Hauser havaitsivat vuoden 2024 tarinankirjoituskokeessa, että generatiivisen tekoälyn ideat saattoivat parantaa yksittäisten tekstien arvioitua luovuutta samalla, kun tuotosten keskinäinen samankaltaisuus lisääntyi. Tutkimus ei koskenut johtoryhmiä. Se muistuttaa kuitenkin siitä, ettei yhden ehdotuksen vakuuttavuus kerro, kuinka laajasti vaihtoehtoja on tutkittu. [S01]

Johtoryhmässä tästä seuraa käytännöllinen, tutkimusta pidemmälle menevä kysymys: olemmeko samaa mieltä siksi, että olemme tutkineet ristiriidan, vai siksi, ettei ristiriitaa ole enää esityksessä?

Päätökselle tarvitaan käyttöohje

Valitkaa yksi päätös, joka ylittää vastuualueiden rajat. Pyytäkää jokaista jäsentä kirjoittamaan ennen yhteistä muotoilua kolme asiaa: mikä muuttuu seuraavaksi, mistä tarvittaessa luovutaan ja missä tilanteessa asia palautetaan johtoryhmään.

Verratkaa vastauksia. Jos ne eroavat, päätöstä ei tarvitse mitätöidä. Se tarvitsee täsmennyksen. Erilaiset tulkinnat ovat hyödyllistä tietoa siitä, mitä organisaatio muuten joutuisi ratkaisemaan itse.

Kirjatkaa lopputulokseen myös päätösvalta: minkä saa ratkaista paikallisesti ja mikä vaatii yhteisen linjauksen. Kaikkea ei pidä nostaa johtoryhmään. Hyvä päätös lisää toimintavapautta siellä, missä yhteiset rajat ovat selvät.

Seuratkaa seuraavissa kokouksissa yhtä käytännön merkkiä. Palasiko sama asia pöydälle uuden tiedon vuoksi vai siksi, että eri ihmiset olivat lähteneet toteuttamaan eri päätöksiä? Ensimmäinen voi olla oppimista. Jälkimmäinen kertoo puutteellisesta yhteisestä työstä.

Eriävä näkemys ei ole sama asia kuin veto-oikeus

Tarkempi keskustelu ei tarkoita loputonta konsensuksen etsimistä. Johtoryhmä tarvitsee myös kyvyn päättää epävarmuudessa ja toimia ratkaisun mukaan. Olennaista on erottaa perusteltu vastaväite päätöksen jatkuvasta avaamisesta.

Siksi päätöksessä kannattaa nimetä myös se huoli, jota ei ratkaistu, sekä havainto, jonka toteutuessa huoleen palataan. Näin eriävä näkemys ei katoa eikä jää epäviralliseksi vastarinnaksi.

JMI™-arviointi ja Leadership Impact System™ voivat jäsentää johtoryhmän kehittämisen lähtökohtaa. Ratkaiseva näyttö syntyy silti arjessa: pystyykö organisaatio toimimaan johdonmukaisemmin sen ansiosta, mitä johtoryhmä teki?

Yhteinen päätös ei ole kuusi samanlaista mielipidettä. Se on riittävän yhteinen ymmärrys siitä, miten toimimme myös silloin, kun valinta alkaa maksaa.

Lähteet

[S01] Doshi, A. R. & Hauser, O. P. 2024. Generative AI enhances individual creativity but reduces the collective diversity of novel content. Science Advances, 10(28), eadn5290. https://doi.org/10.1126/sciadv.adn5290