Johtoryhmän kiire voi olla sen oman työskentelyn tulosta
Johtoryhmän kiire voi olla sen oman työskentelyn tulosta
Johtoryhmävoi olla niin kiireinen ratkomaan organisaation ongelmia, ettei se ehdi huomata omaa osuuttaan niiden syntymisessä. Samat asiat palaavat pöydälle, päätökset etenevät hitaasti ja strategiselle ajattelulle jää liian vähän aikaa. Oman työskentelyn kehittämiseen palataan sitten, kun kiire helpottaa.
Mutta entä jos osa kiireestä syntyy juuri siitä, miten johtoryhmä toimii?
Silloin pysähtymistä kannattaa tarkastella myös liiketoiminnan kannalta. Epäselvät prioriteetit, keskeneräiset päätökset ja ristiriitaiset odotukset voivat viedä aikaa eri puolilla yritystä. Johtoryhmän kalenterissa säästetty hetki saattaa muuttua muiden kalentereissa selvittelyksi, odottamiseksi ja työn tekemiseksi uudelleen.
Epäselvä päätös jatkaa työtään kokouksen jälkeen
Jos yksi johtoryhmän jäsen pitää kokouksessa käytyä keskustelua päätöksenä, toinen jatkovalmisteluna ja kolmas oman yksikkönsä harkintaan jätettynä asiana, jokainen voi toimia omasta mielestään vastuullisesti. Yhteinen toimeenpano voi silti hajota jo ennen kuin työ kunnolla alkaa.
Organisaatiosaa eri suunnista erilaisia viestejä. Esihenkilöt yrittävät sovittaa niitä yhteen. Jossain odotetaan lupaa, toisaalla lähdetään toteuttamaan. Kun asia palaa johtoryhmään, ongelmaksi saatetaan nimetä heikko toimeenpano tai sitoutumisen puute.
Silloin kannattaa kysyä, kuinka toteutusvalmis alkuperäinen päätös oikeastaan oli.
Tämä on johtamisen kannalta olennainen ero. Jos epäselvään päätökseen vastataan lisäämällä seurantaa ja raportointia, voidaan kasvattaa työmäärää korjaamatta sitä kohtaa, jossa epäselvyys syntyi. Hyvää tarkoittava ratkaisu lisääkin tekemistä sekä johtoryhmälle että muulle organisaatiolle.
Samassa kokouksessa voi syntyä erilainen kuva yhteistyöstä
Johtoryhmän jäsenillä voi olla hyvin erilaisia käsityksiä yhteisestä työskentelystä. Yhdelle nopea keskustelu merkitsee ketteryyttä. Toiselle se tarkoittaa, ettei vaihtoehtoja ehditä kunnolla arvioida. Puheenjohtaja voi kokea antavansa paljon vastuuta samalla, kun jäsen kaipaa selkeyttä siihen, mitä hän saa päättää itse.
Näitä eroja on vaikea käsitellä, jos oman kokemuksen oletetaan olevan yhteinen tilannekuva.
Myös hyvä tunnelma ja asiallisesti läpi käyty esityslista jättävät paljon avoimeksi. Pääsikö ryhmän osaaminen käyttöön? Tulivatko tärkeät erimielisyydet käsitellyiksi? Tietävätkö ihmiset kokouksen jälkeen, mitä tehdään ja mistä luovutaan?
Johtoryhmäntyön laatua kannattaa katsoa myös niiden näkökulmasta, joiden pitää toimia sen päätösten perusteella. Heille ratkaisevaa on, tuottaako johtoryhmä riittävästi selkeyttä työn tekemiseen.
Mitä JMI auttaa näkemään?
Rokmindin JohtoryhmänMenestysindeksi™ eli JMI on työelämän professori TkT Helena Åhmanin kehittämämenetelmä. Siinä tarkastellaan johtoryhmän nykyistä toimintaa ja toivottua ihannetilaa itsearviointien ja haastattelujen avulla.
Tarkastelu kattaa muun muassa johtoryhmän toiminnan ja vaikutuksen, hallitusyhteistyön, puheenjohtajan ja jäsenten toimintaa sekä organisaatiokulttuurin. Tulokset käsitellään yhdessä, ja niiden pohjalta rakennetaan johtoryhmän kehityssuunnitelma.
Vastaukset kertovat siitä, miten ihmiset näkevät yhteisen työskentelyn. Niiden avulla voidaan täsmentää, mikä toimii, mitä johtoryhmältä odotetaan ja mihin kehittämisessä kannattaa tarttua. Myös toisistaan poikkeavat näkemykset antavat aihetta tärkeälle keskustelulle.
Minua kiinnostaa erityisesti se, mitä tulosten äärellä uskalletaan kysyä. Miksi sama toimintatapa auttaa yhtä onnistumaan ja vaikeuttaa toisen työtä? Mitä olemme tottuneet hyväksymään, vaikka se ei enää palvele yrityksen tavoitteita?
Rohkeus näkyy siinä, mitä olemme valmiita muuttamaan
Oman johtoryhmän toiminnan tarkastelu tulee lähelle. Mukana ovat omat päätökset, tottumukset ja käsitys siitä, millaista on hyvä johtaminen. Siksi ensimmäinen reaktio hankalaan havaintoon voi olla sen selittäminen pois: tämä johtuu tilanteesta, kiireestä tai siitä, ettei joku ymmärrä kokonaisuutta.
Joskus selitys voi olla oikea. Silti havainto kannattaa tutkia ennen kuin se ohitetaan.
Pysähtyminen vaatii valmiutta kuulla myös sellaista, mikä ei sovi omaan käsitykseen ryhmän toimivuudesta. Vastuu tästä kuuluu myös puheenjohtajalle. Jos johtoryhmä odottaa organisaatiolta oppimista ja muutosta, sen pitää pystyä tarkastelemaan samoilla odotuksilla omia toimintatapojaan.
Johtoryhmän ei tarvitse odottaa kriisiä. Oman työskentelyn kehittämiselle on hyvä peruste jo silloin, kun ryhmä haluaa saada osaamisestaan enemmän irti tai valmistautua yrityksen seuraavaan vaiheeseen.
Muutos pitää voida huomata arjessa
Mittauksen jälkeen tarvitaan valintoja: mitä muutamme, kuka huolehtii etenemisestä ja mistä tiedämme, että muutos auttaa?
Jos kehityskohteeksi nousee päätösten selkeys, johtoryhmä voi esimerkiksi sopia, että jokaisen päätöksen yhteydessä täsmennetään tavoite, vastuu, toimivalta ja seuranta. Samalla varmistetaan, että jäsenet ymmärtävät päätöksen samalla tavalla ennen sen viemistä organisaatioon.
Myöhemmin tarkastellaan, onko epäselvyyksiin jouduttu palaamaan, onko työtä tehty ristiriitaisten ohjeiden vuoksi uudelleen ja ovatko päätösten toteuttajat saaneet tarvitsemansa tiedon. Näin kehittämiselle syntyy yhteys työn sujumiseen.
Pysähtymisen arvo voi näkyä siinä, mitä muun organisaation ei enää tarvitse selvittää, odottaa tai korjata. Siksi johtoryhmän oman toiminnan kehittäminen ansaitsee paikkansa kalenterissa myös kiireen keskellä.
Jos tunnistat tästä oman johtoryhmänne arkea, ota yhteyttä mellu@rokmind.fi. Jutellaan, mitä teidän olisi hyödyllistä selvittää ja miten JMI sekä yhteinen työskentely voisivat auttaa eteenpäin.
Toimitusjohtaja
Melina "Mellu" Näätänen
mellu@rokmind.fi
