Johtajuuden merkitys palautekulttuurin rakentamisessa – enemmän kuin esimerkki
Yhä useampi organisaatio puhuu palautekulttuurin merkityksestä, mutta vain harva elää sitä todeksi. Palautekulttuurin rakentaminen ei ole pelkkä henkilöstöhallinnon projekti – se on strateginen teko, joka vaatii johtajuutta: sekä johtoryhmän että esihenkilöiden arjen tekoja, esimerkillisyyttä ja sitoutumista.
Tutkimukset osoittavat, että palautteen voima piilee sen kyvyssä lisätä kokemusta nähdyksi, kuulluksi ja arvostetuksi tulemisesta. Positiivinen palaute ei ainoastaan kohenna mieltä – se vaikuttaa aivojen dopamiinitasoihin, lisää motivaatiota ja parantaa oppimiskykyä (Fredrickson, 2001; Aarts et al., 2010). Kun johto ja esihenkilöt ymmärtävät tämän biologisen perustan, palautteesta tulee luonnollinen osa johtamista – ei irrallinen kannustuspuhe.
Mutta miten palautekulttuuri viedään sanoista teoiksi?
Kaikki alkaa psykologisesta turvallisuudesta. Amy Edmondsonin (1999) mukaan psykologinen turvallisuus on perusta, jonka päälle palautekulttuuri rakentuu. Se syntyy, kun ihmiset kokevat, että he voivat ilmaista itseään pelkäämättä nolatuksi tulemista. Johtajilla on tässä erityinen vastuu: he näyttävät mallia siitä, että palautetta saa – ja kuuluu – antaa. He tekevät palautteen pyytämisestä ja vastaanottamisesta hyväksyttävää, jopa toivottavaa.
Johtoryhmät ja esihenkilöt voivat myös tietoisesti jalkauttaa palautekäytäntöjä. Esimerkiksiviikoittaiset “Feedback Friday” -hetket, palautekierrokset, kehityskeskusteluiden palautefokus tai palautekanavat ovat konkreettisia tapoja, joilla palaute tuodaan arkeen. Tärkeintä on johdonmukaisuus: satunnainen kehu ei muuta kulttuuria, mutta toistuva, vilpitön palaute voi muuttaa koko organisaation dynamiikkaa.
Johtajuuden rooli on myös strateginen. Palautekulttuuri ei ole irrallinen ilmiö, vaan osayrityksen oppimiskykyä, muutosnopeutta ja työntekijäkokemusta. Gallupin (2018)tutkimuksen mukaan työntekijät, jotka saavat säännöllistä palautetta, ovat lähes kolme kertaa sitoutuneempia. Tämä ei ole sattumaa – se on seurausta siitä, että palautekulttuuri on nostettu johtamisen ytimeen.
Lopulta kyse on siitä, mitä johtajat tekevät näkyväksi. Se, mikä toistuu heidän käytöksessään, vahvistuu hiljaisesti koko organisaatiossa. Siksi palautekulttuurin rakentaminen ei ole vain asia, jota johto “sallii”. Se on asia, jota johtajat aktiivisesti tekevät – sanovat ääneen, näyttävät esimerkkiä ja mahdollistavat muille.
Palaute ei leviä, ellei se lähde johdosta – ja jatku esihenkilöiden kautta arkeen. Mutta kun se lähtee, se voi kantaa yllättävän pitkälle.
Lähteet:
- Fredrickson, B. (2001). The role of positive emotions in positive psychology.
- Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.
- Deci, E., & Ryan, R. (2000). Self-determination theory.
- Gallup (2018). State of the American Workplace.
- Aarts et al. (2010). Motivation and cognitive control.
- Buckingham, M. & Goodall, A. (2019). The Feedback Fallacy. Harvard Business Review.
